رموز موفقیت فروشگاه زنجیره ای وال مارت

هر روز قیمت کمتر (EVERY DAY LOW PRICE)

وال مارت از فروشگاه های زنجیره ای معروف در ایالات متحده و کانادا است که در مکزیک ، اروپا ٬ هند و چین نیز شعبه دارد. این فروشگاه در سال ۱۹۶۲ توسط سام والتون ایجاد گردید و هم اکنون با بیش از ۶۲۰۰ شعبه و ۸ میلیون کارمند بزرگترین فروشگاه زنجیره ای جهان شناخته میشود. صاحبان آن که سه برادر و یک خواهر هستند ، هشتمین ثروتمند دنیا هستند. معروفیت این فروشگاه به علت ارزانی و به اصطلاح جوری جنس است. وال - مارت در آمریکا داراى ۳۶۰۰ شعبه فروشگاهى است. این شرکت در کره جنوبى ، چین، پورتوریکو، کانادا، مکزیک و آلمان هم مجموعاً داراى ۱۵۷۰ شعبه است.
شرکت خرده فروشی وال مارت با 351 میلیارد دلار درآمد و 11 میلیارد دلار سود به عنوان بزرگترین شرکت امریکایی طی سال 20077 شناخته شد.

شاید در سال 1962 که سام والتون اولین فروشگاه خود را به صورتی ساده و سنتی افتتاح کرد هیچکس نمی توانست تصور کند که «خرده فروشی» می تواند چنان رتبه ای در کسب و کارها داشته باشد که دست یافتن به آن برای دیگر کسب و کارهای عالم یک رؤیا به حساب آید. اما همت والای والتون «بزرگترین خرده فروش قرن» را بنیان نهاد و نشان داد که آنچه انسان بخواهد، محقق خواهدشد. امروزه میلیونها نفر در آمریکا و سراسر دنیا به بیش از 6200 فروشگاه وال مارت رفت و آمد دارند و 8/1 میلیون نفر به خدمت آنها مشغول هستند و یک زنجیره عظیم تامین کنندگان به پشتیبانی آنها می پردازند و درآمد 312 میلیارد دلاری و سود 2/11 میلیارد دلاری حاصل می شود. در این هیاهو که شرکتهای عظیم باسابقه دهها سال فعالیت نظیر GE و HP و GM از یک سو و شرکتهای کوچک ولی پویا و مبتنی بر فناوری نظیر «مایکروسافت» و «دل» ازسوی دیگر رقبای مطرح هستند، کمتر کسی می تواند در ذهن خود به چهار دهه پیش برگردد و تک فروشگاهی را تصویر کند که بنیان این خرده فروش افسانه ای بر پایه های آن قد برافراشته است.

تاریخچه
با افتتاح اولین فروشگاه در آرکانزاس آمریکا در سال 1962 توسط سام والتون، شرکت او آغاز به کار کرد. پنج سال بعد تعداد فروشگاهها در آن ایالت به 24 رسید و میزان فروش از مرز 6/12 میلیون دلار گذشت. سال بعد، فروشگاههای جدید در خارج از ایالت آرکانزاس تاسیس شد. در سال 1969 شرکت رسما به عنوان «شرکت فروشگاههای وال مارت» (WAL-MART STORES INC.) به ثبت رسید. سال بعد که سهام شرکت در بورس نیویورک عرضه شد تعداد فروشگاهها به 38، فروش به 2/44 میلیون دلار و تعداد کارکنان به 1500 نفر رسیده بود. در سال 1979 وال مارت به عنوان اولین شرکتی که به فروش بیش از یک میلیارد دست یافته بود شناخته شد. در این هنگام تعداد فروشگاهها به 125 و تعداد کارکنان در 11 ایالت به 21 هزار نفر رسیده بود. در 1984 دیوید گلس به ریاست شرکت رسید و از 1988 به عنوان مدیرعامل مشغول کار شد. در 1990 وال مارت به عنوان برترین فروشگاه ملی شناخته شد. در سال 1992 با مرگ سام والتون، فرزند او راب والتون به عنوان رئیس هیئت مدیره برگزیده شد. یک سال قبل از آن اولین واحد بین المللی فروشگاههای وال مارت در مکزیکوسیتی افتتاح شده بود. در 1996 نیز وال مارت به صورت مشارکت (J.V) به چین وارد شد.
سال 1997 که برای اولین بار فروش وال مارت از مرز 100 میلیارد دلار گذشت، تعداد کارکنان داخلی به 680 هزار و تعداد کارکنان بین المللی 115 هزار نفر رسیده بود. در آستانه ورود به هزاره جدید، وال مارت با یک میلیون و 140 هزار نفر، بزرگترین شرکت خصوصی جهان از لحاظ تعداد نفرات شناخته شد. در سال 2000 نیز وال مارت در رده بندی مجله فورچون به عنوان تحسین‌برانگیزترین شرکت جهان معرفی شد. درهمین سال لی اسکات به عنوان رئیس و مدیرعامل شرکت برگزیده شد. در سال 2002 وال مارت درصدر جدول 500 شرکت برتر جهانی این مجله قرار گرفت.
رشد وال – مارت
والتون در اوت 1945 از ارتش مرخص شد و خیلی اتفاقی توانست امتیاز فروشگاه بن فرانکلین در نیوپورت آرکانزاس را خریداری و یک ماه بعد آن را افتتاح کند. قرارداد اجاره محل فروشگاه با مشکل مواجه شد و والتون مجبور گردید آن را در سال 1950 به بنتاون ویل منتقل کند. در طول دهه 1950 و اوایل دهه 1960 والتون تعداد امتیاز فـــروشگاههای بن فرانکلین را به 15 واحد رساند. وی در زمستان 1962 در جلسه هیئت مدیره بن فرانکلین پیشنهاد کرد که به علت آماده بودن شرایط، فروش کالاها درفروشگاهها با تخفیف انجام پذیرد. ولی هیئت مدیره نظر او را نپذیرفت.
اما والتون و برادرش در سال 1962 اولین فروشگاه با تخفیف را در شهر روجر (ROGER) و دومین فروشگاه را در 1966 در شهر هاریسون افتتاح و در 31 اکتبر 1969 آن را به وال - مارت تبدیل کردند.
در سال 1970 والتون اولین مرکز توزیع کالا و همچنین اداره مرکزی آن به وسعت 72 هزار فوت مربع احداث کرد. در سال 1976 به منظور تــوسعه وال - مارت، روابط خود را با بن فرانکلین قطع کرد.
محرک اصلی « والتون» در طول سالهای توسعه، روح کارآفرینی بود. او شخصاً ضمن سرکشی به فروشگاههای خود، ‌توجه جدی به رقبا داشت و دنبال ایده های جدید در بیشتر کردن میزان فروش با قیمتهای مناسب بود. او بدون رویارویی با فروشگاههای زنجیره ای بزرگ نظیر پنی (PENNEY)، سیرز (SEARS) و یا غولی به نام ک - مارت تمام تلاش خود را در شهرهای کوچک صرف توسعه کرد که دارای پتانسیل زیاد بوده و برای رقبای بزرگ صرفه رقابتی وجود نداشت. رشد شتاب گرفت و در پایان سال 1975 « والتون» 104 فروشگاه با حدود 6000 کارمند و فروش سالانه 236 میلیون دلار با 6 میلیون دلار سود خالص را کسب کرد. سال بعد تعداد فروشگاهها به 125 و تعداد کارکنان به 7500 نفر و میزان فروش به 340 میلیون دلار با 11/5 میلیون دلار سود رسید.
در پایان سال مالی 1991 تعداد فروشگاههای وال - مارت در 35 ایالت به 1573 واحد رسید که تعدادی از آنها حالت سوپر فروشگاه را داشته و به مراتب از فروشگاههای معمولی وال - مارت بزرگتر بودند و دارای انبارهای موادغذایی در زیر همان سقف بودند. محرک اصلی برای اضافه کردن بخش موادغذایی و انبار آن، ناشی از این تفکر بود که مشتریان برای خرید موادغذایی بیشتر از سایر موارد به فروشگاهها مراجعه می کنند.
در دسامبر 1987 وال - مارت فروشگاههای خیلی عظیم به نام هایپرمارت در کارلند تکزاس را افتتاح کرد که در وسعتی به مساحت 200 هزار فوت مربع انواع کالاهای موردنیاز عموم را عرضه کرد. این فروشگاه در درون خود دارای غذاخوری، فروشگاههای وسایل آرایش، کفاشی، خشک شویی و... بوده و امکان انجام کلیه خریدها در یک مراجعه مشتری را میسر ساخت.
علی رغم خوش بینی ها، ایده هایپر مارکتها آن طور که انتظار می رفت، موفقیت آمیز نبود. لذا احداث آنها متوقف شد و طرح ایجاد سوپرسنترها دنبال گردید که کمی کوچکتر از هایپرمارکت بودند.
حوزه فعالیت
حوزه فعالیت شرکت وال مارت، خرده فروشی است. کسب و کار شرکت در پنج بخش صورت می گیرد:
1 ) فروشگاهها (STORES) که بزرگترین بخش را شامل می شود و در سال 2005، 2/67 درصد فروش خالص شرکت از آن طریق به دست آمده است. اساس این بخش همان فروشگاههای سنتی در آمریکاست، گرچه امروزه فروشگاههای ON-LINE نیز در کنار آن قرار گرفته است. اجناس عرضه شده در این فروشگاهها طیف بسیار وسیع و متنوعی از موادغذایی تا پوشاک را دربر می گیرد. تعداد فروشگاههای وال مارت در آمریکا 3864 و فروشگاههای بین المللی 2670 است. فروشگاههای خارج از آمریکا در 15 کشور ازجمله مکزیک، کانادا، چین، برزیل، آلمان، ژاپن، انگلستان مستقر است و 500 هزار نفر در آنها مشغول به کار هستند. یک میلیون و 800 هزار فروشنده این فروشگاهها، پاسخگویی بیش از 138 میلیون مشتری هفتگی درجهان هستند. بالغ بر 61 هزار تامین کننده وال مارت در آمریکا، سه میلیون شغل دارند. تامین مواد برای فروشگاههای بین المللی از 70 کشور صورت می گیرد. در سال 2005، وال مارت 150 میلیارد دلار از تامین کنندگان خود خرید کرده است.
2 ) بازارهای میوه و سبزی (SUPERCENTER) که اولین بار در سال 1988 شروع به فعالیت کرد.
3 ) بازارهای محلی (NEIGHBORHOOD) که عرضه کننده سبزیجات، کالاهای عمومی و دارویی است.
4 ) کلوپ های سام (SAM'S CLUB) که خود یک شرکت 31 میلیارد دلاری محسوب می شود. تعداد 350 کلوپ در آمریکا بیش از 46 میلیون عضو دارد. این کلوپ ها درواقع شریک بسیاری از کسب و کارهای کوچک هستند و به صورت انبارهای کالا در سراسر آمریکا در ارتباط و کمک با خرده فروشیها و کسب وکارهای کوچک، رستوران ها، دفاتر، اغذیه فروشی ها، تعمیرات، مدارس، کلیساها، آرایشگاهها، شرکتهای فروش و... قرار دارند. حدود 13 درصد فروش وال مارت از این طریق حاصل می شود.
5 ) فروشگاههای بین المللی (INTERNATIONAL) در 15 کشور جهان حدود 20 درصد فروش خالص وال مارت را تشکیل می‌دهد.
عوامل موفقیت
والتون در سبک مدیریت با تاکید روی ابتکارات فردی، آزادی عمل و خودگردانی درقبال نظارت مستقیم باب جدید گشود. او چنین فلسفه های ارتباطی با کارکنان را از جیمز کاش بنیانگذار کمپانی جی- سی - پنی در سال 1913 مشهور به ایده های پنی قرض گرفت.ایده های پنی روی اصلاح مداوم عوامل انسانی تاکید داشته و به میزان مشارکت افراد در توسعه تجاری، ارزیابی خط مشی ها و اقدام مطابق انصاف و درستی ارج می نهد.
 
 

تابلو اطلاعات توضیحی
سلام بر مردم: تمام مشتریان به هنگام ورود به فروشگاهها با کارمندانی مواجه می شوند که برای گفتن سلام، راهنمایی مشتریان برای یافتن کالاهای موردنیاز منصوب شده اند. آنها هنگام خروج نیز از مشتریان تشکر کرده و به طور ضمنی نیز مواظب هرگونه دزدی از فروشگاه هستند. گذاشتن افراد در محل ورود و خروج فروشگاه معمول است ولی سلام گویان فروشگاههای وال - مارت ازنظر صبوری و صمیمیت استثنا هستند. وال مارت دریافت که استفاده از افراد بازنشسته برای خوشامدگویی به مشتریان هنگام ورود و تشکر از آنها در زمان خروج، مشتریان بیشتری را جذب فروشگاه خواهدکرد.
وال - مارت از سال 1972 دارای طرح سهیم کردن کارکنان (همکاران) در سود سالانه کمپانی است. مثلاً یک صندوقدار که ساعتی 7/10 دلار دستمزد می گرفت بعد از 24 سال 220 هـــزار و 127 دلار سهم از سود دریافت می کرد.
فلسفه تجاری والتون در مدیریت این بود که یک محیط صمیمی در هر فروشگاه ایجاد کند و تاکید داشت که داشتن آرامش روحی هنگام کار خیلی یکی از رویه های غیرمعمول برای ایجاد احســـاس هویت درکارکنان وال - مارت اطلاع رسانی و مشارکت در اطلاعات تجاری بود کـــه سبب شد کارکنان خود را بخشی از وال - مارت تلقی کرده و با دریافت اخبار در عملکرد خوب و یا بد، خود را سهیم بدانند. هر مدیری موظف بود که آمارهای سود، خرید و یا فروش را دراختیار کارکنان قرار دهد و هر فرد از معاون مدیر تا کارمند نیمه وقت این نوع اطلاعات را به طور مرتب دریافت می کرد. بدین ترتیب در هر کارمندی این احساس به وجود می آمد که وال - مارت واقعاً متعلق به اوست.
فناوری روز
مدیریت غیرمتمرکز والتون به رویکرد تیمی در تصمیم گیری منجر گردید. اما این رویکرد بدون بهره گیری از فناوری روز خیلی مشکل است. یکی سیستم ارتباطی بزرگ این امکان را فراهم کرده که مدیران وال - مارت بتوانند با مدیران فروشگاهها در ارتباط دائم باشند. علاوه بر آن اعضای تیم مدیریت داخلی با 11 فروند هواپیما به فروشگاههای مختلف مراجعه و عملکرد آنها را بعداز بازگشت در جلسات روزهای جمعه و شنبه بررسی، و موضوعها را هماهنگ کنند. استفاده از 6 کانال ماهواره ای برای ارسال پیامها به تمام فروشگاهها و به کارگیری رایانه های بزرگ بخشی از سیستم پیچیده توزیع کمپانی محسوب می شود.
کنترل هزینه ها
« والتون» برای حفظ هزینه ها در سطح حداقل و عرضه کالا به مشتریان به قیمت پایین بسیار مصر بود. کنترل هزینه های وال - مارت با تولیدکنندگان شروع شد. وال - مارت به سخت گیری در خرید و وادار کردن تولیدکنندگان به کاهش قیمت و مشارکت در تبلیغات مشهور بود. وال - مارت سعی می کرد که از واسطه ها پرهیز کرده و کالاها را مستقیماً از تولیدکننده بخرد، درنتیجه حدود 2 تا 6 درصد در هزینه ها صرفه جویی شد.

وال - مارت در کاهش هزینه های توزیع نیز بسیار موفق بود.
استفاده از مراکز توزیع پیشرفته و ناوگان حمل و نقل متعلق به کمپانی، این امکان را فراهم می ساخت که در هنگام عقد قراردادهای عمده، به قیمتهای پایین دست یابد. سه چهارم اقلام قابل عرضه در فروشگــــاهها ازطریق 16 مرکز توزیع تامین می شود. هر مرکز توزیع، تحویل کالاهای موردنیاز 150 تا 200 فروشگاه را به عهده دارد. مثلاً مرکز توزیع کلمن در آلاباما در زمینی به مساحت 28 هکتار با زیربنای 1/2میلیون فوت مربع، 1042 کارمند روزانه 150 تریلر را بارگیری، و در مواقع شلوغ 180 تریلر را تخلیه می کنند. در این مرکز دستگاههای اسکنر لیزری جـابه جایی 180 هزار قلم کالا را در نقاله هایی به طول 11 مایل کنترل می کنند. هر مرکز دارای جدیدترین دستگاههای اسکنر نوری، حمل ونقل اتوماتیک، بارکدخوان و موجودی گیر رایانه ای بوده، و ازطریق شبکه ماهواره با دیگر مراکز توزیع و فروشگاهها و اداره مــــرکزی در ارتباط دائم قرار دارد. رایانه های دستی به کارمندان مرکز توزیع این امکان را فراهم می کند که کالاها را بلافاصله سفــــــارش کنند. وجود سیستم توزیع و بهره گیری از فناوری پیشرفته تحویل به موقع کالاها را به فروشگاهها میسر و هزینه توزیع وال - مارت را به سه درصد کل فروش کاهش داده است درصورتی که هزینه های توزیع سایر رقبا دوبرابر این مقدار است.
وال - مارت با تولیدکنندگان در رابطه با بسته بندی کالا و رعایت ضوابط محیط زیست چالشهای بسیار داشت و آنها را مجبور کرد که ضمن تلاش برای اصلاح بسته بندیهای خود و حذف هرگونه اقلام مازاد، از مواد قابل بازیافت و بدون کاربرد مواد سمی در بسته بندی استفاده کنند.
کمپانی وال - مارت در مراسم روز زمین با انجام درختکاری شرکت کرده و فیلم های ویدئویی به مشتریان خود عرضه می کرد که در آن چگونگی حفاظت از محیط زیست نمایش داده شده است. وال - مارت در کمک به گروههــــای علاقه مند به محیط زیست و برنامه های آن خیلی فعال بوده و کارکنان آن یک روز در ماه به طور داوطلبانه بزرگراه محلی را پاکسازی می کنند.
ویژگیها
فروشگاههای وال مارت با فلسفه و شعار « هر روز قیمت کمتر» (EVERY DAY LOW PRICE) شروع به کار کردند. فلسفه قیمت‌گذاری (PRICING) در وال مارت آن است که با کاهش قیمت می توان فروش بیشتری داشت. در خرده فروشیهای ارزان‌فروش‌تر، درآمد بیشتر است. علاوه بر فلسفه «هر روز قیمت کمتر»، گاه در موارد و مناسبتها نیز تخفیف بیشتری نیز صورت می‌گیرد (ROLLBACK) و گاه نیز فروشهای ویژه برقرار می شود (SPECIAL BUY). وال مارت بر این اعتقاد است که همین فلسفه قیمت گذاری است که اعتماد مشتریان را جلب می کند و آنها اطمینان می یابند که قیمتها تحت شرایط مختلف، تغییر شدید نخواهد داشت. وال مارت با فراهم آوردن مجموعه ای از کالاها و خدمات تجاری خود در هر روز با پایین ترین قیمت، فضایی از تنوع، یکپارچگی و احترام متقابل را پدید می آورد.
از دیگر ویژگیهای وال مارت قاعده ای است موسوم به «TEN FOOT» که توسط بنیانگذار شرکت سام والتون مطرح شده و به اجرا درآمده است. او دربازدیدهای مکرر خود از فروشگاهها، فروشندگان را تشویق می کرد که متعهد باشند با مشتریان چنین برخورد کنند: وقتی مشتری وارد می شود به چشم او نگاه کنید، به او سلام و خوشامد بگویید و از آنها بخواهید که چه کاری می‌توانید برای آنها انجام دهید. این نگرش از کودکی در سام والتون وجود داشت. او خود می گوید: «من از ابتدا یاد گرفته ام که یکی از رمز و رازهای رهبری، انجام یک کار بسیار ساده برای همه است. قبل از اینکه مشتری تازه وارد صحبت کند، شما سرصحبت را با او باز کنید. اگر او را می شناسید به اسم صدا کنید». امروزه همه کارکنان وال مارت در سراسر جهان به این فلسفه عمل می‌کنند.
دیگر ویژگی وال مارت، قاعده ای است به نام «SUNDOWN» که اساسا به عنوان یک بخش حیاتی از فرهنگ شرکت محسوب می‌شود. محتوای این قاعده کار امروز را به فردا نینداختن است، بدین معنا که بیشترین تلاش برای پاسخ به خواسته های تلفنی یا حضوری باید صورت گیرد. به این دلیل است که فروشندگان وال مارت به خاطر خدمت به مشتری شناخته شده اند زیرا کاری را که امروز می توانند برای مشتری انجام دهند به فردا موکول نمی کنند. آنها معتقدند در این دنیای شلوغ می توان از این راه به مشتریان نشان داد که به آنها فکر می کنیم و مراقب آنها هستیم. این حس اورژانسی نوعی احترام به وقت دیگران است.

 

 

فروشگاههای وال مارت با شعار «هر روز قیمت کمتر» شروع به کار کردند.
فلسفه قیمت گذاری در « وال مارت » آن است که با کاهش قیمت می توان فروش بیشتری داشت.
فرهنگ و ارزشهای سازمانی
وال مارت مدعی است که شرکتی است اخلاقی و مبتنی بر ارزشها. ارزشهایی که تصمیم گیری و رهبری در شرکت را هدایت می‌کند بر سه پایه استوار است که بنیانگذار شرکت سام والتون در سال 1962 ارائه داده است :
* احترام به افراد؛
* خدمت به مشتری؛
* تلاش برای تعالی.
بیانیه ارزشهای شرکت در سال 2004 تجدیدنظر شد. این بیانیه اصول ارزشهایی را ارائه داده تا به کارکنان و تامین کنندگان به تصمیم‌گیری صحیح و انجام کارهای صحیح کمک کند. اصول 10گانه این ارزشها عبارت است از:
1 ) تبعیت از قانون در هر زمان؛
2 ) صادق و منصف بودن؛
3 ) از اطلاعات صحیح استفاده کردن؛
4 ) اجتناب از تناقض بین کار و امور شخصی؛
5 ) تبعیض قائل نشدن بین افراد؛
6 ) غیراخلاقی عمل نکردن حتی اگر کسی دستور دهد؛
7 ) از کسی نخواستن تا غیراخلاقی عمل کند؛
8 ) پرسیدن سوال در زمینه مسائل اخلاقی و بیانیه ارزشها؛
9 ) جلوگیری از بروز نقض عهد اخلاقی؛
10 ) گزارش موارد نقض اخلاق.
لی اسکات مدیرعامل فعلی بر اجرای بیانیه اخلاق و ارزشها پای می فشرد: «کسب و کار وال مارت برپایه صداقت، احترام، انصاف و یکپارچگی بنیان نهاده شده است. ما همه موظف به صیانت از این بنیان و آوردن این ارزشها به کار روزمره خود هستیم. بنابراین، همه باید از مفاد بیانیه اخلاق تبعیت کنیم. این بیانیه البته جزئیات مناسبات را بیان نمی کند اما مسئولیت ماست که به عنوان یک حس مشترک و عمومی آن را به کار ببریم و همواره بخواهیم «کار درست» را انجام دهیم. درهای باز به ما امکان می دهد که هر موضوعی را بشنویم. ما باید باورهای اصلی اخلاقی شرکت را مستحکم بداریم».
1/8 میلیون نفر درحال حاضر در 6200 فروشگاه وال مارت در دنیا مشغول بکارند.
امروزه وال مارت بزرگترین خرده فروش جهان با درآمد 312 میلیارد دلاری است.

منابع انسانی
وال مارت بزرگترین شرکت جهان از لحاظ تعداد نیروی انسانی است. 8/1 میلیون نفر در بیش از 6200 فروشگاه وال مارت در دنیا مشغول به کار هستند. وال مارت کارکنان و فروشندگان خود را « همکار » (ASSOCIATE) خطاب می کند.
وال مارت با ارائه برنامه‌های متنوع همکاران خود را برای خدمت به نیازهای مشتریان توانمند می سازند. 76 درصد مدیران فروشگاهها کار خود را در ابتدا به صورت ساعتی با وال مارت شروع کرده اند و وال مارت فرصتهای شغلی مناسب را دراختیار آنها قرار داده است. وال مارت دوسوم هزینه درمان همکاران را می پردازد. از لحاظ تنوع (DIVERSITY) نیروی انسانی، وال مارت یک شرکت ممتاز است. 815 هزار زن و 375 هزار نفر غیر آمریکایی در وال مارت مشغول به کار هستند.
فروش
امروزه وال مارت بزرگترین خرده فروش (RETAILER) جهان با درآمد 312 میلیارد دلاری است. این شرکتی است که پنج سال بعداز آغاز فعالیت در سال 1962، تنها 12 میلیون دلار فروش داشت. در سال 2005، درآمد 312 میلیارد دلاری، سود 2/11 میلیارد دلاری برای شرکت به همراه آورد. وال مارت اولین شرکتی بود که در سال 1997 از مرز فروش 100 میلیارد دلار عبور کرد. میزان فروش روزانه نیز در سال 2002 رکورد 43/1 میلیارد دلار را شکست. فروش بین المللی وال مارت بالغ بر 60 میلیارد دلار است.
بنیانگذار
سام والتون خرده فروش افسانه ای در سال 1962 وال مارت را بنیان نهاد. او در 1918 به دنیا آمد و از همان کودکی مهمان نواز بود و بعدها نیز همین «مهمان نوازی پشتکارانه» را در مورد مشتریان شرکت به همکاران یادآوری می کرد. والتون معتقد بود «راز موفقیت خرده فروشی آن است که آنچه مشتری می خواهد به او بدهی. شما وقتی به فروشگاهی وارد می شوید که بیش از آنچه انتظار دارید فراهم است به آن گرایش خواهید یافت و اگر به فروشگاهی بروید که راحت نیستید و به شما سخت می گذرد و یا فروشندگان آن متظاهر و پرمدعا هستند از آن متنفر خواهیدشد». والتون بهترین حالت دوستانه، یک لبخند خوشامدگویی، ارائه کمک و نیز احترام را اساس کار می دانست. او به همکاران خود می گفت «ما با یکدیگر کار می کنیم. این راز پایداری ماست. ما هزینه زندگی را برای همه افراد کاهش خواهیم داد. فرصتی فراهم خواهیم آورد که همه دنیا مزایای آن را ببینند و زندگی بهتری داشته باشند. ما به آنچه انجام می دهیم افتخار می کنیم». والتون اصول باورهای خود را درکتاب « ساخت آمریکا » (MADE IN AMERICA) عرضه کرد. در سال 1992 سام والتون در آخرین سال زندگی خود 10 قانون برای کسب وکار ارائه داد:
1 ) به کسب و کار خود تعهد داشته باشید؛
2 ) منافع خود را با همکاران خود به شراکت بگذارید و با آنان مانند شریک رفتار کنید؛
3 ) به شرکای خود انگیزه بدهید؛
4 ) با شرکای خود ارتباط برقرار کنید؛
5 ) هرچه را که به انجام بهتر کسب وکار کمک می کند ارج نهید و قدر بدانید؛
6 ) موفقیتهای خود را جشن بگیرید؛
7 ) به حرف همه در شرکت گوش دهید؛
8 ) احترام مشتریان را نگه دارید؛
9 ) کنترل هزینه ها بهتر از آن است که در دام رقابت با دیگران گرفتار شوید؛
10 ) خلاف جهت آب شنا کنید. روشهای سنتی را کنار بگذارید و راه دیگر بروید.
مدیرعامل
در سال 1992 با مرگ سام والتون بنیانگذار وال مارت پسر او رابسون به عنوان رئیس هیئت مدیره برگزیده شد . رابسون که دکتری حقوق دانشگاه کلمبیا را دارد از 1969 به شرکت پیوسته است. در سال 1988 دیوید گلاس به مدیرعاملی برگزیده شد و از سال 2000 نیز لی اسکات به عنوان رئیس و مدیرعامل وال مارت سکان هدایت شرکت را به دست گرفته است. او در سال 1979 به وال مارت پیوست و به عنوان معاون مدیر حمل نقل، مدیر حمل و نقل و نایب رئیس بخش توزیع فعالیت کرد. در سال 1992 به سمت نایب رئیس اجرایی پشتیبانی و در سال 1995 نایب رئیس اجرایی فروش رسید. اسکات کارشناس بازرگانی از دانشگاه پیتسبرگ است. او بر این باور است که فروش و سود خوب شرکت در سال 2005، به 8/1 میلیون همکاری تعلق دارد که هر روز سخت‌کوشند و به مشتریان بیش از 6200 فروشگاه در سراسر جهان خدمت ارائه می دهند. لی اسکات مسئولیت مدیرعاملی را بسیار بیش از قدرت او می‌داند. او می گوید «البته باور همگانی این است که به محض آنکه مدیرعامل شدی می توانی دستور دهی و کارها هم انجام شود. اما حقیقت آن است که تنها با نفوذ در دیگران می توان اثری برجای گذاشت».
چشم انداز آینده
مدیرعامل وال مارت معتقد است غیر از خطرپذیری (RISK) که ذاتی عملیات و فعالیت خرده فروشی است، شرکت در معرض خطرات بازار شامل تغییرات نرخ بهره و نرخ تبادل ارزهای خارجی است. اما با این حال او تاکید دارد که وال مارت باید به افزایش استاندارد سطح زندگی مردم در همه جا ادامه دهد. او می گوید « ما تعهد خود را مبنی بر شهروند مسئول بودن حفظ خواهیم کرد و وظیفه شناسی خود را در همکاری و کمک به خیریه ها و سازمانهای اجتماعی ادامه خواهیم داد». او همواره در برخورد با همکاران خود تاکید می کند که « تنها وقتی می توانیم بهتر شویم که بدانیم در چه زمینه‌هایی نیاز به بهبود داریم .»
چه چیزی می توان یاد گرفت؟
مواظب مردم باشید: والتون با دو گروه از مردم یعنی کارکنان و مشتریان مواجه بود. او دریافت که با ترغیب و تشویق کارکنان خود بهتر می تواند به مشتریان خدمت کند. در تجارت به ویژه تجارتهای بزرگ تاکید روی مردم بیشتر است و والتون توجه به مردم را به رویه جاری تبدیل کرد.
به سمت دریچه فرصت استراتژیک بروید: بعضی مواقع دریچه فرصت استراتژیک به صورت غیرمنتظره در یک عرصه تجاری که موردتوجه دیگران نیست، ظاهر می شود. در سالهای اولیه رشد دریچه فرصت استراتژیک را، شهرهای کوچک و مناطق روستایی نزدیک آن رقم زد که در معرض تحولات بزرگ قرار گرفته بودند.
ترکیب ایده هـــای قدیمی با فناوری جدید می تواند استراتژی توانمند را به وجود آورد: والتون در عرصه تجاری بیش از سایر کارآفـــرینان به کسب موفقیت نائل شد. او علی رغم پیشگامی درسازمان به گسترش فنـــاوری مخابرات و ایجاد سیستم توزیع رایانه ای مبادرت و به موازات آن کارکنان را ترغیب کرد که نسبت به مشتریان برخوردی دوستانه داشته باشند.
علاقه مندی به محیط زیست سودآور است: برخلاف سابق، امروزه اکثر افراد نسبت به محیط زیست علاقه مند شده و وقت زیادی را صرف آن می کنند که در عصر صنعت مدرن در مقابل هر گزندی و یا سوء بهره برداری از آن دفاع کنند.
در چنین شرایط هر شرکتی که بتواند در رهبریت این گونه حرکتهای عامه پسند قرار گیرد، با استقبال مشتریان و رسانه های جمعی مواجه خواهدشد.

تالیف: محمد عزیزی sabzafzar.com

مقایسه فروشگاه های ایران و اروپا

تفاوت های فروشگاه های زنجیره ای در ایران و غرب

انقلاب سوپرمارکت ها

 همه ما می دانیم که امروزه ورود تحولات به شبکه توزیع، باعث شده است که مفاهیم جدیدی وارد شبکه تولید شوند.

 
همه ما می دانیم که امروزه ورود تحولات به شبکه توزیع، باعث شده است که مفاهیم جدیدی وارد  شبکه تولید شوند؛ از مهم ترین این تحولات می توانیم به انقلاب سوپرمارکتها، تبدیل خرده فروشی به صنعت جدید، بروز مفاهیم آمایش سرزمین و برنامه­ریزی شهری به این موضوع، اقتصادِ دانایی محور و مفاهیمی از این قبیل، اشاره کرد. بدین ترتیب، ما می­بینیم که باید در برنامه­ ریزیها و سیاستگذاری هایی که در کشور در این زمینه داشته­ایم، بازنگری هایی را انجام دهیم. در ابتدا به تجربه کشورهای منتخب در حوزه فروشگاههای زنجیره­ای نگاهی خواهیم انداخت و فروشگاههای مختلفی را که جزو بنگاههای برتر اقتصادی در این زمینه هستند، مرور خواهیم کرد؛ سپس به وضعیت ایران نگاهی می اندازیم.

وال مارت
همه ما فروشگاه های زنجیره­ای «وال مارت» می شناسیم که با شعار «هر روز با قیمت ارزان­تر» پا به عرصه اقتصادی گذاشت و جزو نخبه­ های اقتصادی برتر آمریکا است و جزو 100 بنگاه برتر در سال 2011 شناخته شده است و علی رغم رکود اقتصادی و مشکلاتی که در چند سال اخیر پیش آمده است، این بنگاه توانسته است پیشکسوت بودن خودش را در بازار حفظ کند؛ این بنگاه به لحاظ ویژگیهای عملکردی وضعیت خاصی که دارد، توانسته است برای نیروی متخصص اشتغال ایجاد کند؛ آن چیزی که در شبکه توزیع اهمیت دارد، این است که برای اینکه شبکه خوب کار کند، افراد باید به صورت تخصصی مهارت های لازم را داشته باشند؛ در کل فروشگاه­ هایی که در سال 2010 در آمریکا انجام شده است، 4.5 میلیون ساعت برای آموزش پرسنل  و تشویق نیروی انسانی به لحاظ علمی هزینه شده است. در این مورد، والت مارت جزو پیشکسوتان این شرکتها بوده است.
مهمترین کاری که این بنگاه درخصوص مصرف ­کنندگان و مشتریان خودش اعمال کرده، رفتار حرفه ای با مشتریان است؛ یعنی به آنها به دید حفظ مشتری نگریسته می­ شود و با اعمال تدابیر خاص باید کاری کرد که دوباره آنها را به فروشگاه بازگرداند؛ بنابراین این طور نباید رفتار کرد که مانند ایران، با مشتری طوری رفتار شود که همه ما وقتی به عنوان مصرف­کننده که دارای سمت و پایگاه اجتماعی هستیم، وقتی وارد یک فروشگاه زنجیره­ای می شویم، می­بینیم که مشتری محوری وجود ندارد، تخفیفات بازار وجود ندارد و حتی به هیچ وجه احترامات لازم به افراد گذاشته نمی­ شود، چه رسد به این که ما به امکانات خدماتی و رفاهی و پارکینگ و سرویس بهداشتی و از این قبیل نیاز داشته باشیم.
وال مارت جزو فروشگاه هایی است که به مشتریان خاص خود خدمات خاصی می دهد، با تامین­ کنندگان خود تعامل خوبی برقرار کرده است و حتی با تدابیری که اعمال کرده، سعی کرده هزینه­ها را به حداقل ممکن کاهش دهد، بخشی از ناوگان حمل و نقل را به تملک خود درآورد تا بتواند هزینه­های مبادله را کاهش دهد و از همه مهمتر، این است که از طریق بهره ­مندی از خریدهای تفریحی، روی مصرف­کنندگان کار کرده است وقتی مصرف­ کنندگان وارد فروشگاه می­ شوند، می­ توانند از طریق بهره­ مندی از خریدهای تفریحی که در کشور ما هم رایج است، حمایت شوند و ساعتهای خوبی را در این فروشگاه بگذرانند.
یکی از رویکردهایی که در وال مارت مورد توجه قرار گرفته، این است که به اعضای خودش کارتهایی داده است که می­توانند با داشتن آن کارتها، خریدهای فصلی شان را با تخفیف انجام دهند؛ علاوه بر آن، تنوع کالاهای قابل عرضه در این فروشگاه زنجیره­ای رایج و مشهور است. کالاهایی که مصرف­ کننده به آنها نیاز دارد و یا این که علاقه دارد تا وال مارت آنها را خریداری کند، در قسمت
کروگر
هم اکنون، با این که کروگر دومین بنگاه برتر در آمریکا و دنیا است، اختلاف گردش مالیش با وال مارت خیلی زیاد است، هنوز هم جزو پیشکسوتهای بازار است. فروشگاههای کروگر هیچ شعبه ای در کشورهای دیگر ندارند اما با ویژگی­های خاصی که دارد، در دنیا مطرح شده است و همچنان به فعالیت خودش ادامه می دهد.
کروگر روی کالاهایی که خیلی برای مصرف کننده حساس بوده است - مثل کالاهای اساسی  و ضروری - یک سری کارخانه­هایی را به تملک در آورده است تا بتواند روی تولید، فرآوری و بسته­بندی آنها نظارت کند؛ بازرسان فروشگاه دائما این کارخانه­ها را به طور خاص رصد می­کنند تا مشکلی به لحاظ بهداشتی و ایمنی و سلامتی برای مصرف­کننده وجود نداشته باشد. وقتی که همه به دنبال پیدا کردن کالاهای فروش مختلف بودند، کروگر از ابتدا برای این که بتواند نظارت و پایش بهتری در بازارش داشته باشد، یک سری تشکیلات و امکانات را به تملک خود در آورده است؛ این بنگاه از طریق همین موضوع، بر برند فروشگاهی خودش تاکید کرده است و کالاهایی با کیفیت و قیمت مناسب عرضه می­کند و با مصرف­ کنندگانش توانسته است تعامل خوبی داشته باشد.

---

---

دکتر مال drmall.ir
مجموعه‌ای است از کارشناسان خبره و متخصص در صنعت خرده‌فروشی، که هدف آنها استانداردسازی فرایندهای مدیریتی و عملیاتی فروشگاههای زنجیره‌ای، هایپرمارکت‌ها و سوپرمارکت‌ها است.
Www.hypermarketing.ir
این گروه با بیش از یک دهه تجربه علمی و عملی، از طریق عارضه‌یابی، استانداردسازی، آموزش، جاری‌سازی، راهبردی و ممیزی دوره‌ای، باعث رونق کسب و کار فروشگاههای بزرگ و کوچک و افزایش فروش آنها می شود. دکتر مال با دارا بودن 4 دپارتمان مشاوره و آموزش کاربردی، تحقیقات فروشگاهی و اجرای کلیه امور فروشگاهی؛  خدمات خود را که برگرفته از استانداردهای جهانی خرده‌فروشی است عرضه نموده و آماده همکاری با کلیه فروشگاههای زنجیره‌ای , هایپرمارکت ها، مال ها ، مجتمع های چندمنظوره، دپارتمان استورها  در سطح کشور ایران و کشورهای آسیای مرکزی می‌باشد.
با دارا بودن ۴ دپارتمان آموزش مشاوره تحقیق و اجرا....
مشاوره هایپرمارکت و فروشگاه زنجیره ای
آماده همکاری با مجتمع های چند منظوره مراکز خرید فروشگاه های مختلف هایپرمارکت ها دپارتمان استورها مال ها و فود کورت های مختلف

مدیریت : علی خویه

مدرس دانشگاه، مشاور و مجری هایپرمارکت، مشاوره تحقیقات اجرا استقرار بازارسازی امکان سنجی ترفیع فروش بازاریابی و مشتری سازی بیش از صد ها فروشگاه در سراسر کشور ، مولف ومترجم 12 عنوان کتاب مرجع کاربردی تخصصی ---اصول و تکنیک های راه اندازی و استقرار فروشگاه و مرکز خرید
به شکل علمی حرفه ای و اصولی بر اساس آخرین متدهای روز دنیا
09122991608
مشاور و مجری سیستم ها و برنامه های هایپر مارکت و فروشگاه زنجیره ای
مولف و مترجم اولین کتاب مدیریت فروشگاه چیدمان و مهندسی فروش در ایران
مولف و مترجم 12 عنوان کتاب تخصصی منبع دانشگاهی و کاربردی
با بیش از 18سال تجربه اجرایی
مشاور فروشگاه های معتبر کشور
مشاور راه اندازی و پیشبرد فروش فروشگاه های معتبر

سخنران، مشاور، محقق و مجری سیستم هاو برنامه های بازاریابی، ارتباطات، تبلیغات، خلاقیت، تجارت و فروش - با بیش از 18سال تجربه اجرایی، مولف و مترجم 12 کتاب مرجع، کاربردی و تخصصی، عضو انجمن های ملی و بین المللی، مجری و مشاور بیش از 200 پروژه مختلف در سراسر کشور،دارای سابقه بیش از 350000 نفر ساعت دوره ها و کارگاه های آموزشی و کاربردی و اجرایی به سازمانها شرکت ها و موسسات ملی و بین المللی و همکاری های مختلف اجرایی و تخصصی با برندهای معتبر و مشهور بین المللی، مشاور ارشد مدیران عامل مطرح و برندهای معتبر، با ارایه بیش از 100 ها عنوان مقاله تخصصی، سخنرانی در بیش از صد سمینار مختلف و سخنران برتر ده ها سمینار، مهمان و کارشناس برخی از برنامه های صدا و سیما، عضو هیات تحریریه نشریات مختلف و مشاور مدیران عامل مطرح و برتر شرکت ها و سازمان های ملی و بین المللی .......

---

---

نکته جالبی که فروشگاه کروگر برای ما دارد و می­تواند درس خوبی برای ما باشد، این است که در سال 2011 تحلیل استراتژیکی برای خودش ارائه کرده است که این موارد در کشور ما کمتر دیده می­ شود؛ در ایران، فروشگاه بین عملکرد سود و زیان خودش دست و پا می­زند؛ آنهایی که دولتی­اند، وضعیت خاصی دارند که یا یارانه به آنها تزریق می شود یا تسهیلات به آنها داده می شود تا بتوانند روی پا بایستند. اگر کمک دولتی نیز صورت نگیرد، به صورت غرفه­ای و اجاره­داری کار می­ کنند که بتوانند روی پا بایستند و در واقع با ضرر امرار معاش می­کنند.
تسکو
شرکت دیگری که در زمینه فروشگاههای زنجیره­ای در دنیا معروف است، تسکو است. منشا این شرکت بریتانیایی است و در کشورهای مختلف شعبه دارد. اقدام جالبی که تسکو کرده، این است که از فضای آر اف آی دی (برچسب الکترونیکی) برای کالاهایی که دزدبر و به لحاظ قیمتی ارزشمند هستند، استفاده کرده است. این شرکت، تمام تامین­کنندگان خود را موظف کرده است از برچسب گذاری استفاده کنند در حالی که این قیمت برای پیاده سازی در ایران بالاست.
این فروشگاه از تحلیل پستل استفاده می­کند که می­گوید در امور فروشگاهی باید به مولفه­های سیاسی، اجتماعی و فرهنگی نیز توجه کرد. در واقع، بنیان تحلیل پستل در حالت بازاریابی است. برای مثال می­توان گفت که زمانی که به لحاظ جمعیتی جایی وجود دارد که ما وارد بازارش می­شویم و جمعیت پیری دارد، آن جوعیت پیر به دنبال مصرف بیشتر کالاهای غذایی نیست و بیشتر به دنبال کالاهایی است که با رژیم سر و کار دارد. بنابراین رویکرد فروشگاه باید به گونه­ای باشد که به لحاظ سنی متناسب جمعیت باشد تا بتواند آنها را متقاضی کالا کند؛ به لحاظ سیاسی، اگر یک فروشگاه وارد بازار کشوری می­شود، باید مناسبات سیاسی خوبی با آن کشور داشته باشد؛ یا دیدگاه های زیست محیطی ­ای داشته باشد تا سعی کند ضایعات را کاهش دهد و استفاده از کربن و پلاستیک را کم کند. همچنین تسکو سعی می­ کند ارائه خدمات خاص را به مشتریان خود داشته باشد؛ چیزی که متاسفانه در کشور ما کمتر دیده می­شود. مشتریان برای آنها، حکم طلا دارند. به این مشتریان گفته می­شود که ما به مناسبت تولد برای شما کادوی تولد می­فرستیم یا در انگلیس که در آن جا هوا بسیار بارانی است، به آنها چتر مجانی می­دهند که زیر باران نمانند؛ می­بینیم که با یکسری امکانات و تجهیزاتی که شاید خیلی هم گران نباشند، به مشتری توجه می­کنند و با رویکردهایی که در زمینه استرداد یا تعویض کالا دارند، به فروش خودشان کمک می­کنند؛ در عین حال که به رضایتمندی مصرف ­کنندگانشان هم توجه دارند.
جمع­ بندی سیاستها
با نگاهی که به فروشگاه­های مختلف زنجیره­ای داشتیم که جزو بنگاههای برتر دنیا محسوب می­ شوند، می ­توانیم به این موضوع برسیم که در فروشگاههای زنجیره ­ای، بهره­ گیری از انواع صرفه ­ها، اعم از صرفه­ های حوزه عمل، صرفه­ های مقیاس و صرفه ­های تجمع می­تواند مهم باشد. فاکتور دیگر ناظر بر موضوع، افزایش بهره­ وری است؛ موضوع دیگری که ما می­توانیم به آن توجه کنیم، تفهیم موقعیتمان در زنجیره و بعد از آن، پیوند بین بخش سازمان­یافته و بخش غیر سازمان­ یافته و بخشهای دیگری است که به نوعی در فروشگاه می ­توانیم با آنها ارتباط داشته باشیم.
صرفه­ های حوزه عمل، شرایط ناظر بر ارائه خدمات به مشتریان خاص، مشتری محوری و توجه خاص به نگه داشتن مشتری و وفادار نگه داشتن مشتری به بنگاه های اقتصادی یا همان فروشگاه های زنجیره­ای است؛ خرده ­فروشی آنلاین در فروشگاه­های برتر به طور خاص خیلی در این زمینه مطرح شده است که در لوازم خانگی در دنیا بیشترین درصد افزایش را در سال 2011 داشته است و به طور خاص، آمریکاجزء پیشکسوتان در این زمینه است. فروشگاه­های بزرگ به تحقیقات بازار توجه خاص دارند؛  وقتی می­بینند مصرف­کنندگان کالایی را دوست ندارند یا می خواهند آن را تعویض یا مسترد کنند، مرکز تحقیقات بازار آنها به این موضوع می ­پردازد. مثلا وقتی ببینند جنسی که مصرف کننده می ­برد و فراوانی برگشت آن زیاد می­شود، می­فهمند که حتما به لحاظ زیبایی و شکیل بودن یا عملکرد ایرادی دارد که مرتبا مردم این کالا را برمی­گردانند؛ متاسفانه در کشور ما کمتر به این مسایل توجه می شود و حتی ما می­دانیم که اگر کالایی معیوب باشد و از فروشگاه زنجیره­ای خرید کرده باشیم، به راحتی نمی ­توانیم این مسئله را ثابت کنیم و پولمان را پس بگیریم.
درفروشگاه های زنجیره­ای به صرفه­ های ناشی از مقیاس توجه شده است؛ استانداردسازی در خصوص مشخصات فیزیکی فروشگاهها مورد توجه است که به طور خاص می ­توان گفت طبقه­ بندی­هایی در مورد مساحت فروشگاه های زنجیره­ای در دنیا مطرح است که متاسفانه طبق آنها، بسیاری از فروشگاه­ های زنجیره­ای کشور ما، علیرغم این که اسم فروشگاه زنجیره­ ای را یدک می­کشند، به لحاظ متراژ و اندازه به هیچ وجه فروشگاه زنجیره­ای محسوب نمی­شوند؛ یعنی در حد یک سوپر مارکت معمولی­اند. برای نمونه، در بررسی­هایی که درباره متراژ و مساحت فروشگاه­های زنجیره­ای شهروند که جزو بهترین فروشگاههای زنجیره­ای در ایران است انجام شد، در مقیاس با فروشگاه های اروپا و آمریکا باید گفت که جزو فروشگاه­های زنجیره­ای به حساب نمی­آید.
یکی دیگر از اقداماتی که در دنیا مطرح شده، استانداردهای مدیریتی است که در فروشگاه­های زنجیره­ای پیاده­سازی می­شوند. باز هم متاسفانه در کشور ما اکثر فروشگاههای زنجیره ­ای، این استانداردهای مدیریتی را ندارند یا حتی رده­های اداری مشخص برای انجام امورشان ندارند و برای این که کالا وارد سیستم شود و این که چگونه تعریف یا خریداری شود یا با تامین­کنندگان و مصرف کنندگان چه برخوردی شود، هیچ رویه و دستورالعمل کاری وجود ندارد. حتی در سالهای اخیر، استانداردهایی مثل ایزو و استانداردهای زیست محیطی مطرح شده است اما در حقیقت با تخفیفاتی به این شرکت ها داده شده، به بیشترشان این استانداردها داده شده است اما تغییری در مدیریت آنها رخ نداده است.
اقدام دیگری که در این فروشگاه های زنجیره­ ای موفق انجام شده، ارتقای بهره­وری در فروشگاه است که در واقع از طریق زیرساختهای فناوری اطلاعات مدیریت فروشگاهی را تشدید کرده­اند و از ابزارهای نوین که بستر اصلی آن ها تکنولوژی اطلاعات است، استفاده شده است؛  شبکه توزیع شامل سه دسته­بندی کلی است که یکسری از آن­ها در عملیات توزیع و یک سری در زمینه فناوری اطلاعات و سری دیگر در سیستم برنامه­ریزی و مدیریت کاربرد دارند؛  در کشور ما، فقط صندوق­های پرداخت  با کارت وارد شده که غلیرغم این که ماده 71 قانون نظام صنفی تاکید شده بود که تمام فروشگاهها باید به صندوقهای فروش یا POS مجهز شوند، هنوز می­بینیم که ما با مشکل مواجه یم یا صف های عریض و طویلی از مصرف­ کنندگان در فروشگاه های زنجیره ­ای دیده می­ شود که باید بایستند تا کارت کشیده شود. در این صورت هم گاهی کارتخوان نمی­ خواند یا بستر تکنولوژی به لحاظ نرم­ افزاری مشکل دارد؛ بارها اتفاق افتاده است که در فروشگاههای بزرگ به دلیل این که بستر نرم­افزار قطع شده است، به مشتریان گفته شده است که اگر پول نقد دارید، بپردازید وگرنه نمی­ توانید خرید کنید. در حالی که در کشورهای بزرگ دنیا الان استفاده از سیستمهای خواندن بارکد بیسیم مطرح شده است؛ به طوری که وقتی مصرف­کننده خرید می­کند، خریدها را در سبد می­گذارد و با حرکت در کنار یک گیت، برچسب کالا با یک آر اف آی دی خوانده می­شود و مبلغ از کارتی که در جیب مشتری است، کسر می­شود و بدون این که کسی در صف صندوق مکانیزه وقتش را هدر دهد، از فروشگاه خارج می­ شود.
اقدام دیگری که انجام شده است، آموزش نیروی انسانی است؛ خود فروشگاه های زنجیره ­ای توانسته ­اند نقش مهمی در اشتغال و آموزش نیروی انسانی ایجاد کنند؛ در فروشگاه ­های برتر دنیا، موضوع آموزش پرسنل و اخلاق و رفتار حرفه­ای با مصرف­کننده و مشتری به عنوان کسی که باعث پایداری و حیات اقتصادی فعالیت بنگاه است، برخورد می­ شود. متاسفانه در کشور ما کم تر به آن توجه می شود.
موضوع دیگری که در فروشگاه های زنجیره ­ای باید به آن توجه کنیم، این است که فروشگاه­ ها باید به خودشان کمک کنند تا بتوانند موقعیتی را که در زنجیره دارند، تحکیم ببخشند تا بتوانند در بازار پایدار باشند و شرایط خودشان را حفظ کنند. برقراری هم­پیوندی­های عمودی با انواع گروه های مصرف کننده، ائتلاف با سایر فروشگاه­های هم سطح از دیگر فعالیتها است. مثلا برای تنظیم بازار می­توانند به همدیگر کالا بدهند و نیز برقراری هم پیوندهای مورب می­توانند داشته باشند؛ برای نمونه، به طور خاص در کشورهای دیگر دیده می­شود که دقیقا در خروجی فروشگاه­های زنجیره­ای تاکسی سرویس وجود دارد که متعلق به خود فروشگاه است و این گونه به مصرف کننده خدمات داده می­ شود تا خدمات رفاهی داشته باشد و جذب شود تا باز هم به فروشگاه مراجعه و خرید کند.
راهکارهای پیشنهادی
برای این که بتوانیم از تجربه کشورها در زمینه فروشگاههای زنجیره­ای استفاده کنیم، راهکارهایی در چند دسته اصلی تقسیم­بندی می­شود که در پی می­آید. یکی از مهمترین راهکارها تخصیص و تدارک زمین است؛ همه ما می­دانیم که در ایران زمین گران است و طبق ارزیابی­هایی که در فروشگاه­ های کشورهای دیگر کرده­ ایم، چون مساحت زمینی که برای فروشگاه زنجیره­ای بزرگ مثل هایپرمارکتها یا فروشگاه ­های زنجیره ­ای لازم است، خیلی زیاد است، هنگامی که سرمایه­ گذار بخواهد وارد این حوزه شود، می­بیند که تمام سرمایه­اش را باید بدهد تا بتواند زمین فروشگاه را تهیه کند. دولت یا نهادهای عمومی می­توانند در تهیه زمینهای وسیع به سرمایه­گذاران کمک شایسته­ای بکنند. خوشبختانه این اقدام مثبت در تاسیس فروشگاه هایپر استار در غرب تهران، انجام شد؛ با توافقی که از طریق شهرداری با این شرکت صورت گرفت، قرار شد که زمین به صورت 20 ساله به این بنگاه داده شود.
اقدام دیگری که لازم است ما انجام دهیم، بسترسازی لازم برای تامین مالی از خارج یا انعقاد قراردادهای مدیریتی است. اقدامی که باید انجام شود، جذب سرمایه ­گذار خارجی است؛ به هر صورت، سرمایه­ گذار خارجی باید وقتی به کشوری وارد می­شود به کار علاقه­مند باشد. در کشور ما این جذابیت وجود دارد اما با توجه به موانعی که در فضای کسب و کار در چند سال اخیر ایجاد شده و تنشهایی که بین بخش سنتی و بخش سازمان­ یافته وجود داشته، به هر صورت نشده است که شبکه توزیع ساماندهی شود و سیاستها سرمایه­گذار را وارد ایران کند.
اقدام دیگر، اخذ اعتبارات بین­المللی ذیربط است؛  متاسفانه چون ما از قدیم ­الایام به سرمایه ­گذار به دید منفی نگاه کرده ­ایم، روی خوشی به سرمایه­ گذار خارجی نشان نداده ­ایم؛  به همین دلیل سعی هم نکرده ­ایم که به دنبال این برویم که از مراکزی که در دنیا مطرح هستند، مثل نهادهایی که به بانک جهانی وابسته است و به کشورهای در حال توسعه به صورت بلاعوض کمک فنی، اعتباری و مشاوره­ای می­ دهد، استفاده کنیم. چون آن رویکردهای منفی وجود داشته­اند، ما اصلا به دنبال این که آیا دردنیا چنین جاهایی هم وجود دارد نرفته ­ایم؛ در حالی که کشورهای در حال توسعه­ای که به لحاظ اقتصادی بسیار پایین­تر از ما بوده­اند، این سازمان را شناسایی کرده­اند و توانسته ­اند به آن مراجعه کنند و کمک های بلاعوض دریافت کنند. کار دیگری که ما می توانیم انجام دهیم، این است که با نهادهای جهانی مرتبط مثل مجمع مراکز تجاری ارتباط برقرار کنیم.
ما متاسفانه در زمینه مراکز بزرگ تجاری هم مشکل داریم؛ در کشوهای توسعه­ یافته یکسری مراکز بزرگ تجاری وجود دارد که در تمام آنها یا در بیشتر طبقات آنها، فروشگاه های بزرگ و زنجیره­ای شعبه دارند برای این که وقتی مردم می­آیند و خریدهای دیگری مثل پوشاک را انجام می­­ دهند، بتوانند خرید روزانه و نیازهای مصرفی ­شان را هم تامین کنند؛ در کشور ما این مهم، وظیفه دولت است که بتواند کمک کند تا تعداد مراکز تجاری را افزایش دهد. تعداد مراکز تجاری در کشور ما بسیار کم است و در اکثر آنها، فروشگاه های زنجیره ­ای برای تامین نیازهای ما وجود ندارد.
اقدام دیگری که در کشورهای دیگر شده، استفاده از سیاستهای تشویقی بوده است؛ متاسفانه در بررسی­ هایی که ما انجام داده ­ایم، نشان داده شده است که تخفیف های مالیاتی یا تسهیلاتی که می­ توان در این زمینه برای فروشگاه های زنجیره ­ای قایل شد، مطرح نشده است یا این که علیرغم صحبت هایی که انجام شده است و تعاملاتی که قرار بود از طریق اتحادیه ذیربط انجام شود، این موضوع که سازمان مالیاتی به فروشگاه های زنجیره ­ای تخفیف دهد، مطرح نشده و کشور ما بالاترین نرخهای مالیاتی در جهان دارد. در بررسی­ های انجام شده در ترکیه، مالیاتی که از فروشگاه های زنجیره ای دریافت می شود تقریبا 18 درصد است و در چین، حدود 17 درصد است و در کشور ما 25 درصد است و درصدی هم مالیات بر ارزش افزوده گرفته می ­شود؛ البته ترکیه و چین هم مالیات بر ارزش افزوده دارند ولی در کشورهایی مثل امارات متحده عربی این موضوع وجود ندارد؛ آنها وقتی که می­خواهند کالا را وارد کنند و فروشگاه تاسیس شود، 4 درصد از فروشگاه می­ گیرند و بعد از آن هم، درصدی از سهم تمدید جواز کسب را می­گیرند؛ ما می­توانیم به صراحت بگوییم که نرخ مالیاتی در کشور ما برای فروشگاه های زنجیره­ ای بالا است و عامل ضد انگیزه برای ورود این فروشگاه به بازار است.
اقدام دیگری که در کشورهای دیگر انجام شده است و ما هم باید به دنبال ٱن باشیم، تشکل­ سازی است. همچنین ارتقای بهره ­وری سرمایه و نیروی کار در قالب آموزشهای فنی و حرفه­ ای، مکانیزه کردن  ارایه کمکهای مشاوره­ای و فنی به فروشگاه ها از دیگر فعالیت هایی است که می­ توان در قبال فروشگاه های زنجیره­ ای در ایران انجام داد.
 
زهرا آقاجانی عضو هیات علمی موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی
khabaronline.ir

مقایسه فروشگاه های ایران و اروپا

تفاوت های فروشگاه های زنجیره ای در ایران و غرب

انقلاب سوپرمارکت ها

 همه ما می دانیم که امروزه ورود تحولات به شبکه توزیع، باعث شده است که مفاهیم جدیدی وارد شبکه تولید شوند.

 

 همه ما می دانیم که امروزه ورود تحولات به شبکه توزیع، باعث شده است که مفاهیم جدیدی وارد  شبکه تولید شوند؛ از مهم ترین این تحولات می توانیم به انقلاب سوپرمارکتها، تبدیل خرده فروشی به صنعت جدید، بروز مفاهیم آمایش سرزمین و برنامه­ریزی شهری به این موضوع، اقتصادِ دانایی محور و مفاهیمی از این قبیل، اشاره کرد. بدین ترتیب، ما می­بینیم که باید در برنامه­ ریزیها و سیاستگذاری هایی که در کشور در این زمینه داشته­ایم، بازنگری هایی را انجام دهیم. در ابتدا به تجربه کشورهای منتخب در حوزه فروشگاههای زنجیره­ای نگاهی خواهیم انداخت و فروشگاههای مختلفی را که جزو بنگاههای برتر اقتصادی در این زمینه هستند، مرور خواهیم کرد؛ سپس به وضعیت ایران نگاهی می اندازیم.

وال مارت

همه ما فروشگاه های زنجیره­ای «وال مارت» می شناسیم که با شعار «هر روز با قیمت ارزان­تر» پا به عرصه اقتصادی گذاشت و جزو نخبه­ های اقتصادی برتر آمریکا است و جزو 100 بنگاه برتر در سال 2011 شناخته شده است و علی رغم رکود اقتصادی و مشکلاتی که در چند سال اخیر پیش آمده است،

بررسی فروشگاه های زنجیره ای در غرب و ایران

وال مارت

همه ما فروشگاه های زنجیره­ای «وال مارت» می شناسیم که با شعار «هر روز با قیمت ارزان­تر» پا به عرصه اقتصادی گذاشت و جزو نخبه­ های اقتصادی برتر آمریکا است و جزو 100 بنگاه برتر در سال 2011 شناخته شده است و علی رغم رکود اقتصادی و مشکلاتی که در چند سال اخیر پیش آمده است، این بنگاه توانسته است پیشکسوت بودن خودش را در بازار حفظ کند؛ این بنگاه به لحاظ ویژگیهای عملکردی وضعیت خاصی که دارد، توانسته است برای نیروی متخصص اشتغال ایجاد کند؛ آن چیزی که در شبکه توزیع اهمیت دارد، این است که برای اینکه شبکه خوب کار کند، افراد باید به صورت تخصصی مهارت های لازم را داشته باشند؛ در کل فروشگاه­ هایی که در سال 2010 در آمریکا انجام شده است، 4.5 میلیون ساعت برای آموزش پرسنل  و تشویق نیروی انسانی به لحاظ علمی هزینه شده است. در این مورد، والت مارت جزو پیشکسوتان این شرکتها بوده است.