مدیریت فروشگاه،هایپر مارکت، فروشگاه زنجیره ای | افزایش فروش و جذب مشتری،

بازاریابی برندسازی جذب مشتری و افزایش فروش، هایپر مارکت، گالری، فروشگاه و مراکز خرید

مدیریت فروشگاه،هایپر مارکت، فروشگاه زنجیره ای | افزایش فروش و جذب مشتری،

بازاریابی برندسازی جذب مشتری و افزایش فروش، هایپر مارکت، گالری، فروشگاه و مراکز خرید

مدیریت فروشگاه،هایپر مارکت، فروشگاه زنجیره ای | افزایش فروش و جذب مشتری،

مشاور و مجری هایپرمارکت، مشاوره تحقیقات اجرا استقرار بازارسازی امکان سنجی ترفیع فروش بازاریابی و مشتری سازی بیش از صد ها فروشگاه در سراسر کشور ، مولف ومترجم 12 عنوان کتاب مرجع کاربردی تخصصی ---اصول و تکنیک های راه اندازی و استقرار فروشگاه و مرکز خرید

به شکل علمی حرفه ای و اصولی بر اساس آخرین متدهای روز دنیا

توسط دکتر علی خویه

www.khooyeh.ir
www.gmas.ir
09122991608


راهکارهای افزایش فروش فروشگاه ها و مراکز خرید مختلف

راه اندازی و استقرار واحد هایپر مارکت و فروشگاه زنجیره ای

هایپر مارکت و فروشگاه زنجیره ای شرکت ها و سازمان های جهت افزایش فروش و بهبود فروش


مشاور و مجری سیستم ها و برنامه های هایپر مارکت و فروشگاه زنجیره ای

مولف و مترجم اولین کتاب مدیریت فروشگاه چیدمان و مهندسی فروش در ایران

مولف و مترجم 12 عنوان کتاب تخصصی منبع دانشگاهی و کاربردی

مدرس دانشگاه

با بیش از 18سال تجربه اجرایی

مشاور فروشگاه های معتبر کشور

مشاور راه اندازی و پیشبرد فروش فروشگاه های معتبر

drmall.ir
salez.ir
دکتر مال DrMall مجموعه‌ای است از کارشناسان خبره و متخصص در صنعت خرده‌فروشی، که هدف آنها استانداردسازی فرایندهای مدیریتی و عملیاتی فروشگاههای زنجیره‌ای، هایپرمارکت‌ها و گالری های و مراکز خرید است.

این گروه با بیش از یک دهه تجربه علمی و عملی، از طریق عارضه‌یابی، استانداردسازی، آموزش، جاری‌سازی، راهبردی و ممیزی دوره‌ای، باعث رونق کسب و کار فروشگاههای بزرگ و کوچک و افزایش فروش آنها می شود. دکتر مال با دارا بودن ۴ دپارتمان مشاوره ، آموزش کاربردی، تحقیقات و اجرا، خدمات خود را که برگرفته از استانداردهای جهانی خرده‌فروشی است عرضه نموده و آماده همکاری با کلیه فروشگاههای زنجیره‌ای، هایپرمارکت ها و مجتمع های تجاری مراکز خرید در سطح کشور ایران و کشورهای آسیای مرکزی می‌باشد.

تیم تخصصی دکتر مال DrMall با استفاده از دانش روز، فناوری های نوین فروشگاهی و استانداردهای بین المللی موفق به طراحی، اجرا و راه اندازی پروژه های فروشگاهی در سطح کشور شده است. هم اکنون نیز مدیران این شرکت آمادگی کامل را دارند که با اشتیاق فراوان تجربیات گرانبها و ارزشمند خود را از ابتدای طراحی تا افتتاح فروشگاه در اختیار شما قرار داده تا با بالاترین میزان بهره وری ،ریسک سرمایه گزاری در این بخش را به حداقل برسانید.

طبقه بندی موضوعی
بایگانی
آخرین نظرات
پیوندها

۴ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «مدیران فروشگاه» ثبت شده است

بیشتر خرده‌فروشان اهمیت ترکیب بهترین فناوری‌های دیجیتال و انبارهای فیزیکی برای ایجاد تجربه روان و یکپارچه برای مشتریان در سرتاسر کانال‌ها را تایید می‌کنند. دلیل خوبی برای اثبات این موضوع وجود دارد: باارزش‌ترین مشتریان این خرده‌فروشی‌ها در همه کانال‌ها به‌کار گرفته می‌شوند: انبار، موبایل، آنلاین و اجتماعی. برخی خرده‌فروشان درمی‌یابند که مشتریان چندکاناله 2 تا 5 برابر بیشتر از مشتریان تک‌کاناله خرید می‌کنند. اما بسیاری از خرده‌فروشان بیان کردند که ایجاد سازمانی واقعی که بر استراتژی چندکانالی بنا شود دشوار است. عدم توجه به این موضوع منجر به اشتباهاتی می‌شود که نتایج خطرناکی دارد.مسیر سختی را در نظر بگیرید که به وسیله یک مدیر تازه‌کار در چند کانال هدایت می‌شد. این خرده‌فروش دریافت که نیازمند مجموعه‌های جهت‌دهی‌شده‌ای است و تصمیم گرفت همه بازرگانان خود را به بازرگانان چندکاناله تبدیل کند و مسوولیت کانال‌های دیجیتالی و انبارهای فیزیکی را همزمان بر عهده آنها گذاشت. با اینکه قانون جهت‌دهی و چشم‌انداز مشترک درست بود، بیشتر تاجران دریافتند کسب‌وکار دیجیتال کوچک منجر به بی‌توجهی به انبارداری فیزیکی می‌شود. برخی در کار دیجیتال تجربه‌ای نداشتند و همه کسب‌وکار را نادیده گرفتند. با اینکه بازار آنلاین 15 درصد توسعه یافته بود، رشد دیجیتال متوقف شد.
 
وقتی تیم رهبری متوجه این اشتباه شد، تیم دیجیتال را از نو ساخت و اهدافی را برای تسریع رشد دیجیتال برگزید. اما یک سال بعد، شرکت با تنوع بیش از حد مجموعه‌ها، روابط ضعیف پیرامون برنامه‌ها و وقایع کلیدی و عدم همگرایی انگیزاننده‌ها با مدیریت موجودی روبه‌رو شد. رشد دیجیتال برای دومین سال صفر بود. این خرده‌فروش کجای مسیر را اشتباه رفته بود؟ وی دو بار تلاش کرده بود برای حل مشکل یک ساختار را مورد بهره‌برداری قرار دهد، بدون آنکه از یک سرمایه‌گذاری متناظر و شفاف‌سازی شایستگی‌ها، همسویی و حقوق تصمیم‌گیری استفاده کند. این خرده فروش پیش از آنکه بتواند در سال بعد به این موضوعات بپردازد، در بین رقبایش در فروش دیجیتال از جایگاه نخست به جایگاه سوم تنزل یافته بود.این یک تجربه غیرمعمولی نیست و خطراتی را که خرده‌فروشان به وسیله عدم ایجاد تغییرات سازمانیِ درستِ مورد نیاز برای حمایت از یک استراتژی چند کاناله با آنها رو‌به‌رو می‌شوند، مشخص می‌کند. به ازای هر شرکتی که جایگاهش را در بازار فروش دیجیتال از دست می‌دهد، رقیبی دیده می‌شود که با استفاده از ظرفیت فروش دیجیتال، خود را به رتبه‌های بالاتری می‌رساند و سهم بازار خود را افزایش می‌دهد. کار و تحلیل ما با همراهی صدها مشتری از میان خرده‌فروشانی که استراتژی چندکاناله داشتند، کمک کرد سه قانون عمده برای ایجاد یک سازمان خرده‌فروشی برشماریم.
سه قانون برای ایجاد سازمان خرده فروشی مدرن
قانون اول: قابلیت‌های میان‌کانالی و میان‌بخشی بسازید
بسیاری از خرده‌فروشان از مدت‌ها قبل به روش سیلویی (عملکرد انفرادی) سازماندهی شده‌اند. این ساختار اغلب با همکاری کم در میان تیم‌های کانال یا در میان کارکردهایی مانند تجارت، انبارداری، IT و زنجیره تامین همراه بوده است. این مدل اجرای کسب‌وکار را آسان‌تر می‌سازد، اما کار را برای مشتریان جهت یکپارچگی خرید در میان کانال‌ها آسان نمی‌کند. برای عملی شدن استراتژهای چندکاناله جدید و برآورده کردن انتظارات مشتریان امروزی، خرده‌فروشان چاره‌ای ندارند به‌جز اینکه به‌صورت اثربخش‌تر در میان کانال‌ها و کارکردها کار کنند. برای نمونه، قابلیت‌های «آنلاین بخرید، در مغازه بردارید» یا «کلیک کنید و جمع کنید» را در نظر بگیرید. این شایستگی‌ها نیازمند هماهنگی و تصمیم‌گیری‌های سریع میان بخش‌های تجارت الکترونیک، زنجیره تامین، فروشگاه‌ها و همچنین میان بخش‌های برنامه‌ریزی، بازاریابی، بازرگانی و... است. این کانال آنلاین باید بداند که موجودی در انبارهای محلی برای عرضه به مشتری در دسترس هست یا خیر. فروشگاه‌ها نیز برای دریافت موفق این سفارش، باید سفارش را برای مشتری رزرو کنند و وقتی مشتری برای دریافت سفارش می‌آید خدمت مناسبی ارائه دهند. بخش‌های برنامه‌ریزی و زنجیره تامین باید نظارت مناسبی به ورود و خروجی موجودی داشته باشند. بخش بازاریابی نیز باید درگیر شود و نمایش اثربخشی برای عرضه به مشتریان ارائه دهد. گام نخست، داشتن یک استراتژی شفاف برای شایستگی‌های حیاتی چندکاناله است. ما هفت شایستگی گسترده که خرده‌فروشان برای ارائه مناسب خدمت به مشتریان چندکاناله نیاز دارند مشخص کرده‌ایم. این شایستگی‌ها معمولا کانال‌ها و کارکردهایی با چند محدوده هستند و برای هماهنگی اثربخش میان کانال‌ها باید فرآیندها، نقش‌های تصمیم‌گیری و پاسخگویی به‌خوبی تعریف شوند.
شرکت میسی (Macy) یک مدل سازمانی چندکاناله را برای پشتیبانی از شایستگی‌های جدید ساخته است. چندکانالی در گذشته بخشی اصلی در استراتژی این شرکت بوده است. میسی بر شایستگی‌های حیاتی مانند ارسال از انبار تاکید زیادی دارد. این شرکت در سال‌های اخیر بخش انبارداری سازمان‌های برنامه‌ریزی، بازاریابی و بازرگانی را دوباره سازماندهی کرد تا آنها را سریع‌تر و چابک‌تر کند و بین دنیای انبارداری فیزیکی و دیجیتال ارتباط بهتری برقرار کند. میسی سازمان‌های بازرگانی‌اش را متحد کرد و فرآیندها و مسوولیت‌ها را همراه با بازرگانی چندگانه و بازرگانی دیجیتال برای ایجاد استراتژی طبقه‌بندی شده تک‌بعدی برای رشد انبارداری فیزیکی و دیجیتال بازنگری کرد.برنامه‌ریزی یکپارچه سازمان میسی می‌تواند تقاضای ناحیه تجاری را تجزیه و تحلیل کند و بر یک دیدگاه تک بعدی موجودی، برای تخصیص بهتر تاجر براساس موقعیت متکی است. میسی در بازاریابی، استراتژی و حضورش در بازار را در میان همه کانال‌ها یکپارچه کرد تا در برابر مشتریانش صدای واحدی داشته باشد. برخلاف خرده فروش توصیف شده در بالا که سه بار در سه سال دست به سازماندهی دوباره زد، میسی منتظر ماند تا یکپارچه‌تر عمل کند و پس از تقویت شایستگی‌های دیجیتالی خود و رشد سهم کسب‌وکار دیجیتال از کل فروش خود دست به این کار زد. طبق تخمین‌های موسسه خرده‌فروشی آنلاین، میسی اکنون با انجام حدود یک‌پنجم از فروش خود به صورت آنلاین در سال 2014، یک رهبر در فضای دیجیتال به شمار می‌رود.
 
قانون دوم: فراتر از ساختار باشید
تغییر ساختار سازمانی به تنهایی قدرت توسعه شایستگی‌های چندکانالی را به یک شرکت نخواهد داد. همه عناصر یک مدل عملیاتی خرده‌فروشی در این راستا باید با استراتژی سازمان همسو شوند. این عناصر شامل ساختار، مسوولیت‌ها، حاکمیت و رفتارهای ضروری و همچنین روش به‌کارگیری کارکنان، فرآیندها و فناوری است.برخی از رهبران چندکانالی بر طراحی اثربخش فرآیندها با نقش‌های تصمیم‌گیری شفاف درباره اینکه کارکردها چگونه باید با هم کار کنند، تمرکز کرده‌اند.برخی دیگر نیز دریافته‌اند که همنشینی کارکنان کانال‌ها و کارکردهای مختلف به ایجاد یادگیری و روابط اطمینان‌بخش میان آنان کمک می‌کند. برخی در حال بازطراحی انگیزاننده‌ها برای تشویق رفتارهای صحیح تیم‌شان هستند.
شرکت کورتز (Courts) که یک خرده فروش سنگاپوری است، فروش‌های آنلاین را نسبت به بودجه‌های انبارداری یکپارچه و مدیران انبارداری را به «مدیران ناحیه مبادله» تبدیل کرده است تا فروش همه کانال‌هایش را به ازای هر کسی که در نواحی تجاری مختلف زندگی می‌کند، اندازه‌گیری کند.این حرکت به رشد قدرتمند 35 درصدی فروش دیجیتال فصل گذشته این شرکت کمک کرده است. خرده فروشان همچنین در حال تعریف مسیرهای شغلی جدیدی هستند که شایستگی‌های بین کانالی را می‌سازد و نسل بعدی رهبران چندکانالی را توسعه می‌دهد. برای نمونه، یک شرکت ممکن است قبل از دستیابی به موقعیت‌های بالاتر در بازرگانی، نیازمند خریداران بالقوه‌ای برای کسب تجارب انبارداری فیزیکی و دیجیتالی باشد. در برخی خرده‌فروشی‌ها، این چرخش کارکنان به بالاترین سطوح می‌رسد. نوردستروم (Nordstrom) دیگر نوآور چندکاناله است که در مه 2014 نقش ریاست انبارهای خود را با نقش ریاست انبارهای نوردستروم دایرکت عوض کرد. این حرکت احتمالا بیشتر از یک تغییر ساختاری بود و متخصص انبارداری (اریک) را به عملیات دیجیتال نوردستروم و متخصص دیجیتال (جیمز) را به انبارداری فیزیکی منتقل کرد.
هشدار: وقتی شرکت‌ها تغییرات احتمالی مدل عملیاتی را محاسبه می‌کنند، نمی‌توانند انتخاب‌هایشان را با تقلید صرف از رقبا انجام دهند. خطرهایی در تکیه کردن بر الگوهای رایج وجود دارد. مدل‌های عملیاتی باید به استراتژی واحد خرده‌فروشان متصل باشند. شرکتی که استراتژی خود را مبتنی بر سرعت ارسال و قابلیت اطمینان قرار دهد، نسبت به شرکتی که راهبرد خود را بر تجارب درون فروشگاهی قرار داده است، وضعیت متفاوتی خواهد داشت.
 
قانون سوم: جاه‌طلب باشید و درباره چگونگی رسیدن به آن جایگاه کنکاش کنید
چالش پایانی در پیاده‌سازی این تغییرات با آهنگ درست وجود دارد. برای خرده‌فروشان چندکانالی، هدف نهایی به احتمال زیاد یکپارچه‌سازی بین تاجران فروشگاه‌های فیزیکی و دیجیتال، برنامه‌ریزان یا بازاریابان است؛ اما حرکت خیلی کند یا سریع می‌تواند تاثیر مخربی بر نتایج داشته باشد. یکپارچگی خیلی سریع می‌تواند رشد دیجیتال را با عدم جداسازی کافی برای تمرکز بر جنبه‌های منحصربه‌فرد کانال‌های دیجیتال متوقف کند. حرکت خیلی آرام برای یکپارچه‌سازی می‌تواند موجب تمرکز پراکنده خرده‌فروشان در کانال‌های مختلف شود؛ درحالی‌که رقبا ارتباطات قوی‌تری را در کانال‌های مختلف موبایلی، آنلاین و فروشگاه‌ها ایجاد می‌کنند.انتخاب‌های درست برای خرده‌فروشان مختلف متفاوت است و تنها بر استراتژی شرکت متکی نیست، بلکه به بلوغ دیجیتال و سطح یکپارچگی سیستم شرکت نیز بستگی دارد. مدل عملیاتی میسی، نوردستروم یا کورتس مدل صحیحی برای خرده فروشانی که سرمایه‌گذاری متفاتی بر شایستگی‌ها دارند یا در مرحله‌ای مختلف در سفر چندکانالی خودشان هستند، نخواهد بود.
طبق تجربه ما، خرده‌فروشان در مراحل اولیه‌ ایجاد قابلیت‌های دیجیتال باید جداسازی کانالی و کارکردی بیشتری جهت پرورش نوآوری داشته باشند. با این حال، تکامل مرحله‌بندی‌شده به سوی یک مدل عملیاتی یکپارچه‌تر برای تبدیل شدن به یک خرده فروش چندکانالی ضروری است خرده‌فروشان سطح آغازین معمولا فرهنگ‌ها و معیارهای متمایزی در درون کانال‌ها دارند و سرمایه‌گذاری‌های سنگینی در فناوری‌های قدیمی‌تر و افق‌های سرمایه‌گذاری یک تا دوساله دارند. در مقابل، خرده فروشان سطح خبره، فرهنگ‌های متحدتر، ابزارها و سیستم‌هایی یکپارچه و افق‌های سرمایه‌گذاری بیشتر از پنج سال دارند. خرده فروشان تخمین زده‌اند که برای رسیدن از مرحله آغازین تا خبره، در نظر گرفتن حالت سیستم‌های اطلاعات هنگام تصمیم‌گیری‌های مدل عملیاتی حیاتی است. برای نمونه، تصمیمات مربوط به زمان ادغام کارکردهای خاصی مانند تیم‌های برنامه‌ریزی موجودی فروشگاه‌های فیزیکی و دیجیتال تا حد زیادی به یکپارچگی سیستم‌های اطلاعاتی‌ همچون سیستم‌های برنامه‌ریزی موجودی و سیستم‌های مدیریت اقلام که در میان کانال‌ها بستگی دارند.
جان لوئیس، خرده‌فروش بریتانیایی، یک رویکرد نظام‌مند و برنامه‌ریزی‌شده در سفر چندکانالی خود اتخاذ کرده است. این شرکت یک بستر هدایت آنلاین را توسعه داده، یک مرکز توزیع خودکار، منعطف و مدرن ساخته و فناوری اطلاعات قدیمی خود را با سیستم‌های چندکانالی تازه جایگزین کرده است. این حرکت‌های برنامه‌ریزی‌شده در نهایت به این شرکت اجازه داد تا نوآوری‌های عمده‌ای را حاصل کند. مانند اعطای قابلیت کلیک و جمع‌آوری در فروشگاه‌های جان لوئیس و ویتروز گروسری. خب، از کجا شروع کنیم؟ ایجاد یک سازمان خرده‌فروشی مدرن به معنی آغاز استراتژی چندکانالی شفاف برای پیشنهاد یک تجربه روان کسب مشتری است. این کار به معنای شکستن سیلوهای قدیمی و به‌کارگیری روش‌های جدید کاری در نقش‌ها، سیستم‌ها و فرآیندهاست. این کار همچنین به معنای توجه دقیق به زمان‌بندی حرکات شماست. تغییر بنیادین صنعت خرده فروشی در جهان فرصت‌های بسیار خوبی برای رشد و سوددهی فراهم می‌کند؛ اما این اتفاق فقط برای شرکت‌هایی می‌افتد که خواهان تصور دوباره سازمان‌هایی مناسب برای آینده هستند.
منبع: Bain & Company  مترجم: معصومه عشوری‌مقدم donya-e-eqtesad.com/
 
  • هایپر مارکت، فروشگاه فروشگاه زنجیره ای سوپر مارکت
  • ویژگی یک کارمند حرفه ای در فروشگاه ها و هایپرمارکت ها و دپارتمان استورها
  • خوش پوش و تمیز باشد.
    2- منظم و وقت شناس باشد.
    3- عاشق کارش باشد. در رفتار و صبحت های خود نشان دهد که به شدت عاشق کارش است.
    4- فراتر از وظایف محوله کار انجام دهد. منتظر نباشد که کار سراغش بیاید خودش را درگیر کار کند.
    5- انگیزه کار داشته باشد. و همیشه خودش را با انگیزه و پرتوان نشان دهد.
    6- بداند که برای حفظ منافع خود باید منافع سازمانش را در اولویت قرار دهد.
    7- از روابط عمومی خوبی برخوردار باشد. همیشه لبخند بر لب داشته باشد و خوشرو و خوش برخورد باشد.
    8- عفت کلام داشته باشد. زود رنج نباشد. کارمند زودرنج اصلا حق استخدام شدن ندارد.
    9- وفا به عهد و پیمان داشته باشد رازدار مشتریان باشد.
    10- خدا ترس باشد واز وجدانی بیدار برخوردار باشد تا از خلاف کاری دوری گزیند.
    11- کار های محوله را تا انتها پیش برده به سرانجام برساند. پیگیری خوبی داشته باشد و کار را تا پایان پیگیری کند.
    12- به کارهای تخصصی و غیر تخصصی خود احاطه کامل داشته باشد.
    13- ارباب رجوع، مشتری و یا هر عامل بیرونی را ارج بگذارد و بداند که مشتری خداست و همیشه حق با مشتری است.
14- اطاعت توام با رفاقت از رؤسا و مدیران خود داشته باشد.
15- پذیرای کامل نظام ارشدیت باشد. به سیستم احترام بگذارد.
16- قوانین و بخش نامه های سازمانی خود را با جان و دل پذیرا باشد.
17- همه همکاران رؤسا و مدیران خود را دوست بدارد و این دوست داشتن را در گفتار و عمل خود نشان دهد.
18- انتقاد پذیر باشد و انتقادات سازنده را  با راه کار های مناسب آن همواره ارائه دهد.
19- با محیط اطراف خود خلاقانه برخورد نماید.
20- مطالعه و آموزش و ارتقاء سطح علمی را در تمامی اوقات از وظایف خود بداند.
21- به همکاران خود با احترام بر خورد نماید.
22- هنر گوش کردنش، دو برابر هنر حرف زدنش باشد.
23- سازمان خود را همواره تقویت نماید.
24- امیدوار و مثبت اندیش باشد.
25- خلاق و نوع آور باشد. همیشه در حال دادن ایده های خوب برای افزایش فروش باشد.
26- همیشه در حال جذب مشتری و رضایت سازی مشتری باشد.
27-  یک کارمند خوب باید فکر فروشی داشته باشد.
28- آراستگی و مرتب بودن در عین سادگی از دیگر ویژگی هاست.
29- چشم طمع به اموال دیگران نداشته باشد.
30- کمک به دیگران را در سر لوحه کار خود قرار دهد.
31- خیر اندیش و ساعی باشد.
32- پر تلاش وبا انرژی کار کند. به هیچ وجه وقت خود را تلف نکند.
33- از پخش شایعات در سازمان خود دوری گزیند.
34- از بدگوئی دیگران اجتناب ورزد. از غیبت و تهمت جدا خودداری کند.
35- مسائل کاری و سازمانی خود را به عنوان اسرار سازمانی حفظ و مراقبت نماید.
36- از طرح بسیاری از موارد کاری خود همواره در خانواده جلوگیری کند.
37- اطلاع رسانی شفاف به خانواده از میزان درآمد واقعی خود داشته باشد.
38- همیشه علاقمند موقعیت کاری خود باشد لیکن تلاش نماید تا امکانات مادی و معنوی خود را از راه های قانونی و مشروع ارتقاء دهد.
39- از ورود به مسائل سیاسی و مسائل حساس اجتماعی و مذهبی و ورزشی در حیطه کاری خود دوری گزیند.
40- تفریحات سالم برای خود و خانواده با توجه به میزان امکانات فراهم آورد.
 
  • هایپر مارکت، فروشگاه فروشگاه زنجیره ای سوپر مارکت

رموز موفقیت فروشگاه زنجیره ای وال مارت

هر روز قیمت کمتر (EVERY DAY LOW PRICE)

وال مارت از فروشگاه های زنجیره ای معروف در ایالات متحده و کانادا است که در مکزیک ، اروپا ٬ هند و چین نیز شعبه دارد. این فروشگاه در سال ۱۹۶۲ توسط سام والتون ایجاد گردید و هم اکنون با بیش از ۶۲۰۰ شعبه و ۸ میلیون کارمند بزرگترین فروشگاه زنجیره ای جهان شناخته میشود. صاحبان آن که سه برادر و یک خواهر هستند ، هشتمین ثروتمند دنیا هستند. معروفیت این فروشگاه به علت ارزانی و به اصطلاح جوری جنس است. وال - مارت در آمریکا داراى ۳۶۰۰ شعبه فروشگاهى است. این شرکت در کره جنوبى ، چین، پورتوریکو، کانادا، مکزیک و آلمان هم مجموعاً داراى ۱۵۷۰ شعبه است.
شرکت خرده فروشی وال مارت با 351 میلیارد دلار درآمد و 11 میلیارد دلار سود به عنوان بزرگترین شرکت امریکایی طی سال 20077 شناخته شد.
شاید در سال 1962 که سام والتون اولین فروشگاه خود را به صورتی ساده و سنتی افتتاح کرد هیچکس نمی توانست تصور کند که «خرده فروشی» می تواند چنان رتبه ای در کسب و کارها داشته باشد که دست یافتن به آن برای دیگر کسب و کارهای عالم یک رؤیا به حساب آید. اما همت والای والتون «بزرگترین خرده فروش قرن» را بنیان نهاد و نشان داد که آنچه انسان بخواهد، محقق خواهدشد. امروزه میلیونها نفر در آمریکا و سراسر دنیا به بیش از 6200 فروشگاه وال مارت رفت و آمد دارند و 8/1 میلیون نفر به خدمت آنها مشغول هستند و یک زنجیره عظیم تامین کنندگان به پشتیبانی آنها می پردازند و درآمد 312 میلیارد دلاری و سود 2/11 میلیارد دلاری حاصل می شود. در این هیاهو که شرکتهای عظیم باسابقه دهها سال فعالیت نظیر GE و HP و GM از یک سو و شرکتهای کوچک ولی پویا و مبتنی بر فناوری نظیر «مایکروسافت» و «دل» ازسوی دیگر رقبای مطرح هستند، کمتر کسی می تواند در ذهن خود به چهار دهه پیش برگردد و تک فروشگاهی را تصویر کند که بنیان این خرده فروش افسانه ای بر پایه های آن قد برافراشته است.
walmart (4)
تاریخچه
با افتتاح اولین فروشگاه در آرکانزاس آمریکا در سال 1962 توسط سام والتون، شرکت او آغاز به کار کرد. پنج سال بعد تعداد فروشگاهها در آن ایالت به 24 رسید و میزان فروش از مرز 6/12 میلیون دلار گذشت. سال بعد، فروشگاههای جدید در خارج از ایالت آرکانزاس تاسیس شد. در سال 1969 شرکت رسما به عنوان «شرکت فروشگاههای وال مارت» (WAL-MART STORES INC.) به ثبت رسید. سال بعد که سهام شرکت در بورس نیویورک عرضه شد تعداد فروشگاهها به 38، فروش به 2/44 میلیون دلار و تعداد کارکنان به 1500 نفر رسیده بود. در سال 1979 وال مارت به عنوان اولین شرکتی که به فروش بیش از یک میلیارد دست یافته بود شناخته شد. در این هنگام تعداد فروشگاهها به 125 و تعداد کارکنان در 11 ایالت به 21 هزار نفر رسیده بود. در 1984 دیوید گلس به ریاست شرکت رسید و از 1988 به عنوان مدیرعامل مشغول کار شد. در 1990 وال مارت به عنوان برترین فروشگاه ملی شناخته شد. در سال 1992 با مرگ سام والتون، فرزند او راب والتون به عنوان رئیس هیئت مدیره برگزیده شد. یک سال قبل از آن اولین واحد بین المللی فروشگاههای وال مارت در مکزیکوسیتی افتتاح شده بود. در 1996 نیز وال مارت به صورت مشارکت (J.V) به چین وارد شد.
سال 1997 که برای اولین بار فروش وال مارت از مرز 100 میلیارد دلار گذشت، تعداد کارکنان داخلی به 680 هزار و تعداد کارکنان بین المللی 115 هزار نفر رسیده بود. در آستانه ورود به هزاره جدید، وال مارت با یک میلیون و 140 هزار نفر، بزرگترین شرکت خصوصی جهان از لحاظ تعداد نفرات شناخته شد. در سال 2000 نیز وال مارت در رده بندی مجله فورچون به عنوان تحسین‌برانگیزترین شرکت جهان معرفی شد. درهمین سال لی اسکات به عنوان رئیس و مدیرعامل شرکت برگزیده شد. در سال 2002 وال مارت درصدر جدول 500 شرکت برتر جهانی این مجله قرار گرفت.
رشد وال – مارت
والتون در اوت 1945 از ارتش مرخص شد و خیلی اتفاقی توانست امتیاز فروشگاه بن فرانکلین در نیوپورت آرکانزاس را خریداری و یک ماه بعد آن را افتتاح کند. قرارداد اجاره محل فروشگاه با مشکل مواجه شد و والتون مجبور گردید آن را در سال 1950 به بنتاون ویل منتقل کند. در طول دهه 1950 و اوایل دهه 1960 والتون تعداد امتیاز فـــروشگاههای بن فرانکلین را به 15 واحد رساند. وی در زمستان 1962 در جلسه هیئت مدیره بن فرانکلین پیشنهاد کرد که به علت آماده بودن شرایط، فروش کالاها درفروشگاهها با تخفیف انجام پذیرد. ولی هیئت مدیره نظر او را نپذیرفت.
اما والتون و برادرش در سال 1962 اولین فروشگاه با تخفیف را در شهر روجر (ROGER) و دومین فروشگاه را در 1966 در شهر هاریسون افتتاح و در 31 اکتبر 1969 آن را به وال - مارت تبدیل کردند.
در سال 1970 والتون اولین مرکز توزیع کالا و همچنین اداره مرکزی آن به وسعت 72 هزار فوت مربع احداث کرد. در سال 1976 به منظور تــوسعه وال - مارت، روابط خود را با بن فرانکلین قطع کرد.
محرک اصلی « والتون» در طول سالهای توسعه، روح کارآفرینی بود. او شخصاً ضمن سرکشی به فروشگاههای خود، ‌توجه جدی به رقبا داشت و دنبال ایده های جدید در بیشتر کردن میزان فروش با قیمتهای مناسب بود. او بدون رویارویی با فروشگاههای زنجیره ای بزرگ نظیر پنی (PENNEY)، سیرز (SEARS) و یا غولی به نام ک - مارت تمام تلاش خود را در شهرهای کوچک صرف توسعه کرد که دارای پتانسیل زیاد بوده و برای رقبای بزرگ صرفه رقابتی وجود نداشت. رشد شتاب گرفت و در پایان سال 1975 « والتون» 104 فروشگاه با حدود 6000 کارمند و فروش سالانه 236 میلیون دلار با 6 میلیون دلار سود خالص را کسب کرد. سال بعد تعداد فروشگاهها به 125 و تعداد کارکنان به 7500 نفر و میزان فروش به 340 میلیون دلار با 11/5 میلیون دلار سود رسید.
در پایان سال مالی 1991 تعداد فروشگاههای وال - مارت در 35 ایالت به 1573 واحد رسید که تعدادی از آنها حالت سوپر فروشگاه را داشته و به مراتب از فروشگاههای معمولی وال - مارت بزرگتر بودند و دارای انبارهای موادغذایی در زیر همان سقف بودند. محرک اصلی برای اضافه کردن بخش موادغذایی و انبار آن، ناشی از این تفکر بود که مشتریان برای خرید موادغذایی بیشتر از سایر موارد به فروشگاهها مراجعه می کنند.
در دسامبر 1987 وال - مارت فروشگاههای خیلی عظیم به نام هایپرمارت در کارلند تکزاس را افتتاح کرد که در وسعتی به مساحت 200 هزار فوت مربع انواع کالاهای موردنیاز عموم را عرضه کرد. این فروشگاه در درون خود دارای غذاخوری، فروشگاههای وسایل آرایش، کفاشی، خشک شویی و... بوده و امکان انجام کلیه خریدها در یک مراجعه مشتری را میسر ساخت.
علی رغم خوش بینی ها، ایده هایپر مارکتها آن طور که انتظار می رفت، موفقیت آمیز نبود. لذا احداث آنها متوقف شد و طرح ایجاد سوپرسنترها دنبال گردید که کمی کوچکتر از هایپرمارکت بودند.
حوزه فعالیت
حوزه فعالیت شرکت وال مارت، خرده فروشی است. کسب و کار شرکت در پنج بخش صورت می گیرد:
1 ) فروشگاهها (STORES) که بزرگترین بخش را شامل می شود و در سال 2005، 2/67 درصد فروش خالص شرکت از آن طریق به دست آمده است. اساس این بخش همان فروشگاههای سنتی در آمریکاست، گرچه امروزه فروشگاههای ON-LINE نیز در کنار آن قرار گرفته است. اجناس عرضه شده در این فروشگاهها طیف بسیار وسیع و متنوعی از موادغذایی تا پوشاک را دربر می گیرد. تعداد فروشگاههای وال مارت در آمریکا 3864 و فروشگاههای بین المللی 2670 است. فروشگاههای خارج از آمریکا در 15 کشور ازجمله مکزیک، کانادا، چین، برزیل، آلمان، ژاپن، انگلستان مستقر است و 500 هزار نفر در آنها مشغول به کار هستند. یک میلیون و 800 هزار فروشنده این فروشگاهها، پاسخگویی بیش از 138 میلیون مشتری هفتگی درجهان هستند. بالغ بر 61 هزار تامین کننده وال مارت در آمریکا، سه میلیون شغل دارند. تامین مواد برای فروشگاههای بین المللی از 70 کشور صورت می گیرد. در سال 2005، وال مارت 150 میلیارد دلار از تامین کنندگان خود خرید کرده است.
2 ) بازارهای میوه و سبزی (SUPERCENTER) که اولین بار در سال 1988 شروع به فعالیت کرد.
3 ) بازارهای محلی (NEIGHBORHOOD) که عرضه کننده سبزیجات، کالاهای عمومی و دارویی است.
4 ) کلوپ های سام (SAM'S CLUB) که خود یک شرکت 31 میلیارد دلاری محسوب می شود. تعداد 350 کلوپ در آمریکا بیش از 46 میلیون عضو دارد. این کلوپ ها درواقع شریک بسیاری از کسب و کارهای کوچک هستند و به صورت انبارهای کالا در سراسر آمریکا در ارتباط و کمک با خرده فروشیها و کسب وکارهای کوچک، رستوران ها، دفاتر، اغذیه فروشی ها، تعمیرات، مدارس، کلیساها، آرایشگاهها، شرکتهای فروش و... قرار دارند. حدود 13 درصد فروش وال مارت از این طریق حاصل می شود.
5 ) فروشگاههای بین المللی (INTERNATIONAL) در 15 کشور جهان حدود 20 درصد فروش خالص وال مارت را تشکیل می‌دهد.
عوامل موفقیت
والتون در سبک مدیریت با تاکید روی ابتکارات فردی، آزادی عمل و خودگردانی درقبال نظارت مستقیم باب جدید گشود. او چنین فلسفه های ارتباطی با کارکنان را از جیمز کاش بنیانگذار کمپانی جی- سی - پنی در سال 1913 مشهور به ایده های پنی قرض گرفت.ایده های پنی روی اصلاح مداوم عوامل انسانی تاکید داشته و به میزان مشارکت افراد در توسعه تجاری، ارزیابی خط مشی ها و اقدام مطابق انصاف و درستی ارج می نهد.
 
 
walmart (1)
تابلو اطلاعات توضیحی
سلام بر مردم: تمام مشتریان به هنگام ورود به فروشگاهها با کارمندانی مواجه می شوند که برای گفتن سلام، راهنمایی مشتریان برای یافتن کالاهای موردنیاز منصوب شده اند. آنها هنگام خروج نیز از مشتریان تشکر کرده و به طور ضمنی نیز مواظب هرگونه دزدی از فروشگاه هستند. گذاشتن افراد در محل ورود و خروج فروشگاه معمول است ولی سلام گویان فروشگاههای وال - مارت ازنظر صبوری و صمیمیت استثنا هستند. وال مارت دریافت که استفاده از افراد بازنشسته برای خوشامدگویی به مشتریان هنگام ورود و تشکر از آنها در زمان خروج، مشتریان بیشتری را جذب فروشگاه خواهدکرد.
وال - مارت از سال 1972 دارای طرح سهیم کردن کارکنان (همکاران) در سود سالانه کمپانی است. مثلاً یک صندوقدار که ساعتی 7/10 دلار دستمزد می گرفت بعد از 24 سال 220 هـــزار و 127 دلار سهم از سود دریافت می کرد.
فلسفه تجاری والتون در مدیریت این بود که یک محیط صمیمی در هر فروشگاه ایجاد کند و تاکید داشت که داشتن آرامش روحی هنگام کار خیلی یکی از رویه های غیرمعمول برای ایجاد احســـاس هویت درکارکنان وال - مارت اطلاع رسانی و مشارکت در اطلاعات تجاری بود کـــه سبب شد کارکنان خود را بخشی از وال - مارت تلقی کرده و با دریافت اخبار در عملکرد خوب و یا بد، خود را سهیم بدانند. هر مدیری موظف بود که آمارهای سود، خرید و یا فروش را دراختیار کارکنان قرار دهد و هر فرد از معاون مدیر تا کارمند نیمه وقت این نوع اطلاعات را به طور مرتب دریافت می کرد. بدین ترتیب در هر کارمندی این احساس به وجود می آمد که وال - مارت واقعاً متعلق به اوست.
فناوری روز
مدیریت غیرمتمرکز والتون به رویکرد تیمی در تصمیم گیری منجر گردید. اما این رویکرد بدون بهره گیری از فناوری روز خیلی مشکل است. یکی سیستم ارتباطی بزرگ این امکان را فراهم کرده که مدیران وال - مارت بتوانند با مدیران فروشگاهها در ارتباط دائم باشند. علاوه بر آن اعضای تیم مدیریت داخلی با 11 فروند هواپیما به فروشگاههای مختلف مراجعه و عملکرد آنها را بعداز بازگشت در جلسات روزهای جمعه و شنبه بررسی، و موضوعها را هماهنگ کنند. استفاده از 6 کانال ماهواره ای برای ارسال پیامها به تمام فروشگاهها و به کارگیری رایانه های بزرگ بخشی از سیستم پیچیده توزیع کمپانی محسوب می شود.
کنترل هزینه ها
« والتون» برای حفظ هزینه ها در سطح حداقل و عرضه کالا به مشتریان به قیمت پایین بسیار مصر بود. کنترل هزینه های وال - مارت با تولیدکنندگان شروع شد. وال - مارت به سخت گیری در خرید و وادار کردن تولیدکنندگان به کاهش قیمت و مشارکت در تبلیغات مشهور بود. وال - مارت سعی می کرد که از واسطه ها پرهیز کرده و کالاها را مستقیماً از تولیدکننده بخرد، درنتیجه حدود 2 تا 6 درصد در هزینه ها صرفه جویی شد.

وال - مارت در کاهش هزینه های توزیع نیز بسیار موفق بود.

استفاده از مراکز توزیع پیشرفته و ناوگان حمل و نقل متعلق به کمپانی، این امکان را فراهم می ساخت که در هنگام عقد قراردادهای عمده، به قیمتهای پایین دست یابد. سه چهارم اقلام قابل عرضه در فروشگــــاهها ازطریق 16 مرکز توزیع تامین می شود. هر مرکز توزیع، تحویل کالاهای موردنیاز 150 تا 200 فروشگاه را به عهده دارد. مثلاً مرکز توزیع کلمن در آلاباما در زمینی به مساحت 28 هکتار با زیربنای 1/2میلیون فوت مربع، 1042 کارمند روزانه 150 تریلر را بارگیری، و در مواقع شلوغ 180 تریلر را تخلیه می کنند. در این مرکز دستگاههای اسکنر لیزری جـابه جایی 180 هزار قلم کالا را در نقاله هایی به طول 11 مایل کنترل می کنند. هر مرکز دارای جدیدترین دستگاههای اسکنر نوری، حمل ونقل اتوماتیک، بارکدخوان و موجودی گیر رایانه ای بوده، و ازطریق شبکه ماهواره با دیگر مراکز توزیع و فروشگاهها و اداره مــــرکزی در ارتباط دائم قرار دارد. رایانه های دستی به کارمندان مرکز توزیع این امکان را فراهم می کند که کالاها را بلافاصله سفــــــارش کنند. وجود سیستم توزیع و بهره گیری از فناوری پیشرفته تحویل به موقع کالاها را به فروشگاهها میسر و هزینه توزیع وال - مارت را به سه درصد کل فروش کاهش داده است درصورتی که هزینه های توزیع سایر رقبا دوبرابر این مقدار است.
وال - مارت با تولیدکنندگان در رابطه با بسته بندی کالا و رعایت ضوابط محیط زیست چالشهای بسیار داشت و آنها را مجبور کرد که ضمن تلاش برای اصلاح بسته بندیهای خود و حذف هرگونه اقلام مازاد، از مواد قابل بازیافت و بدون کاربرد مواد سمی در بسته بندی استفاده کنند.
کمپانی وال - مارت در مراسم روز زمین با انجام درختکاری شرکت کرده و فیلم های ویدئویی به مشتریان خود عرضه می کرد که در آن چگونگی حفاظت از محیط زیست نمایش داده شده است. وال - مارت در کمک به گروههــــای علاقه مند به محیط زیست و برنامه های آن خیلی فعال بوده و کارکنان آن یک روز در ماه به طور داوطلبانه بزرگراه محلی را پاکسازی می کنند.
ویژگیها
فروشگاههای وال مارت با فلسفه و شعار « هر روز قیمت کمتر» (EVERY DAY LOW PRICE) شروع به کار کردند. فلسفه قیمت‌گذاری (PRICING) در وال مارت آن است که با کاهش قیمت می توان فروش بیشتری داشت. در خرده فروشیهای ارزان‌فروش‌تر، درآمد بیشتر است. علاوه بر فلسفه «هر روز قیمت کمتر»، گاه در موارد و مناسبتها نیز تخفیف بیشتری نیز صورت می‌گیرد (ROLLBACK) و گاه نیز فروشهای ویژه برقرار می شود (SPECIAL BUY). وال مارت بر این اعتقاد است که همین فلسفه قیمت گذاری است که اعتماد مشتریان را جلب می کند و آنها اطمینان می یابند که قیمتها تحت شرایط مختلف، تغییر شدید نخواهد داشت. وال مارت با فراهم آوردن مجموعه ای از کالاها و خدمات تجاری خود در هر روز با پایین ترین قیمت، فضایی از تنوع، یکپارچگی و احترام متقابل را پدید می آورد.
از دیگر ویژگیهای وال مارت قاعده ای است موسوم به «TEN FOOT» که توسط بنیانگذار شرکت سام والتون مطرح شده و به اجرا درآمده است. او دربازدیدهای مکرر خود از فروشگاهها، فروشندگان را تشویق می کرد که متعهد باشند با مشتریان چنین برخورد کنند: وقتی مشتری وارد می شود به چشم او نگاه کنید، به او سلام و خوشامد بگویید و از آنها بخواهید که چه کاری می‌توانید برای آنها انجام دهید. این نگرش از کودکی در سام والتون وجود داشت. او خود می گوید: «من از ابتدا یاد گرفته ام که یکی از رمز و رازهای رهبری، انجام یک کار بسیار ساده برای همه است. قبل از اینکه مشتری تازه وارد صحبت کند، شما سرصحبت را با او باز کنید. اگر او را می شناسید به اسم صدا کنید». امروزه همه کارکنان وال مارت در سراسر جهان به این فلسفه عمل می‌کنند.
دیگر ویژگی وال مارت، قاعده ای است به نام «SUNDOWN» که اساسا به عنوان یک بخش حیاتی از فرهنگ شرکت محسوب می‌شود. محتوای این قاعده کار امروز را به فردا نینداختن است، بدین معنا که بیشترین تلاش برای پاسخ به خواسته های تلفنی یا حضوری باید صورت گیرد. به این دلیل است که فروشندگان وال مارت به خاطر خدمت به مشتری شناخته شده اند زیرا کاری را که امروز می توانند برای مشتری انجام دهند به فردا موکول نمی کنند. آنها معتقدند در این دنیای شلوغ می توان از این راه به مشتریان نشان داد که به آنها فکر می کنیم و مراقب آنها هستیم. این حس اورژانسی نوعی احترام به وقت دیگران است.
 
walmart (2)
 
فروشگاههای وال مارت با شعار «هر روز قیمت کمتر» شروع به کار کردند.
فلسفه قیمت گذاری در « وال مارت » آن است که با کاهش قیمت می توان فروش بیشتری داشت.
فرهنگ و ارزشهای سازمانی
وال مارت مدعی است که شرکتی است اخلاقی و مبتنی بر ارزشها. ارزشهایی که تصمیم گیری و رهبری در شرکت را هدایت می‌کند بر سه پایه استوار است که بنیانگذار شرکت سام والتون در سال 1962 ارائه داده است :
* احترام به افراد؛
* خدمت به مشتری؛
* تلاش برای تعالی.
بیانیه ارزشهای شرکت در سال 2004 تجدیدنظر شد. این بیانیه اصول ارزشهایی را ارائه داده تا به کارکنان و تامین کنندگان به تصمیم‌گیری صحیح و انجام کارهای صحیح کمک کند. اصول 10گانه این ارزشها عبارت است از:
1 ) تبعیت از قانون در هر زمان؛
2 ) صادق و منصف بودن؛
3 ) از اطلاعات صحیح استفاده کردن؛
4 ) اجتناب از تناقض بین کار و امور شخصی؛
5 ) تبعیض قائل نشدن بین افراد؛
6 ) غیراخلاقی عمل نکردن حتی اگر کسی دستور دهد؛
7 ) از کسی نخواستن تا غیراخلاقی عمل کند؛
8 ) پرسیدن سوال در زمینه مسائل اخلاقی و بیانیه ارزشها؛
9 ) جلوگیری از بروز نقض عهد اخلاقی؛
10 ) گزارش موارد نقض اخلاق.
لی اسکات مدیرعامل فعلی بر اجرای بیانیه اخلاق و ارزشها پای می فشرد: «کسب و کار وال مارت برپایه صداقت، احترام، انصاف و یکپارچگی بنیان نهاده شده است. ما همه موظف به صیانت از این بنیان و آوردن این ارزشها به کار روزمره خود هستیم. بنابراین، همه باید از مفاد بیانیه اخلاق تبعیت کنیم. این بیانیه البته جزئیات مناسبات را بیان نمی کند اما مسئولیت ماست که به عنوان یک حس مشترک و عمومی آن را به کار ببریم و همواره بخواهیم «کار درست» را انجام دهیم. درهای باز به ما امکان می دهد که هر موضوعی را بشنویم. ما باید باورهای اصلی اخلاقی شرکت را مستحکم بداریم».
1/8 میلیون نفر درحال حاضر در 6200 فروشگاه وال مارت در دنیا مشغول بکارند.
امروزه وال مارت بزرگترین خرده فروش جهان با درآمد 312 میلیارد دلاری است.
walmart
منابع انسانی
وال مارت بزرگترین شرکت جهان از لحاظ تعداد نیروی انسانی است. 8/1 میلیون نفر در بیش از 6200 فروشگاه وال مارت در دنیا مشغول به کار هستند. وال مارت کارکنان و فروشندگان خود را « همکار » (ASSOCIATE) خطاب می کند.
وال مارت با ارائه برنامه‌های متنوع همکاران خود را برای خدمت به نیازهای مشتریان توانمند می سازند. 76 درصد مدیران فروشگاهها کار خود را در ابتدا به صورت ساعتی با وال مارت شروع کرده اند و وال مارت فرصتهای شغلی مناسب را دراختیار آنها قرار داده است. وال مارت دوسوم هزینه درمان همکاران را می پردازد. از لحاظ تنوع (DIVERSITY) نیروی انسانی، وال مارت یک شرکت ممتاز است. 815 هزار زن و 375 هزار نفر غیر آمریکایی در وال مارت مشغول به کار هستند.
فروش
امروزه وال مارت بزرگترین خرده فروش (RETAILER) جهان با درآمد 312 میلیارد دلاری است. این شرکتی است که پنج سال بعداز آغاز فعالیت در سال 1962، تنها 12 میلیون دلار فروش داشت. در سال 2005، درآمد 312 میلیارد دلاری، سود 2/11 میلیارد دلاری برای شرکت به همراه آورد. وال مارت اولین شرکتی بود که در سال 1997 از مرز فروش 100 میلیارد دلار عبور کرد. میزان فروش روزانه نیز در سال 2002 رکورد 43/1 میلیارد دلار را شکست. فروش بین المللی وال مارت بالغ بر 60 میلیارد دلار است.
بنیانگذار
سام والتون خرده فروش افسانه ای در سال 1962 وال مارت را بنیان نهاد. او در 1918 به دنیا آمد و از همان کودکی مهمان نواز بود و بعدها نیز همین «مهمان نوازی پشتکارانه» را در مورد مشتریان شرکت به همکاران یادآوری می کرد. والتون معتقد بود «راز موفقیت خرده فروشی آن است که آنچه مشتری می خواهد به او بدهی. شما وقتی به فروشگاهی وارد می شوید که بیش از آنچه انتظار دارید فراهم است به آن گرایش خواهید یافت و اگر به فروشگاهی بروید که راحت نیستید و به شما سخت می گذرد و یا فروشندگان آن متظاهر و پرمدعا هستند از آن متنفر خواهیدشد». والتون بهترین حالت دوستانه، یک لبخند خوشامدگویی، ارائه کمک و نیز احترام را اساس کار می دانست. او به همکاران خود می گفت «ما با یکدیگر کار می کنیم. این راز پایداری ماست. ما هزینه زندگی را برای همه افراد کاهش خواهیم داد. فرصتی فراهم خواهیم آورد که همه دنیا مزایای آن را ببینند و زندگی بهتری داشته باشند. ما به آنچه انجام می دهیم افتخار می کنیم». والتون اصول باورهای خود را درکتاب « ساخت آمریکا » (MADE IN AMERICA) عرضه کرد. در سال 1992 سام والتون در آخرین سال زندگی خود 10 قانون برای کسب وکار ارائه داد:
1 ) به کسب و کار خود تعهد داشته باشید؛
2 ) منافع خود را با همکاران خود به شراکت بگذارید و با آنان مانند شریک رفتار کنید؛
3 ) به شرکای خود انگیزه بدهید؛
4 ) با شرکای خود ارتباط برقرار کنید؛
5 ) هرچه را که به انجام بهتر کسب وکار کمک می کند ارج نهید و قدر بدانید؛
6 ) موفقیتهای خود را جشن بگیرید؛
7 ) به حرف همه در شرکت گوش دهید؛
8 ) احترام مشتریان را نگه دارید؛
9 ) کنترل هزینه ها بهتر از آن است که در دام رقابت با دیگران گرفتار شوید؛
10 ) خلاف جهت آب شنا کنید. روشهای سنتی را کنار بگذارید و راه دیگر بروید.
مدیرعامل
در سال 1992 با مرگ سام والتون بنیانگذار وال مارت پسر او رابسون به عنوان رئیس هیئت مدیره برگزیده شد . رابسون که دکتری حقوق دانشگاه کلمبیا را دارد از 1969 به شرکت پیوسته است. در سال 1988 دیوید گلاس به مدیرعاملی برگزیده شد و از سال 2000 نیز لی اسکات به عنوان رئیس و مدیرعامل وال مارت سکان هدایت شرکت را به دست گرفته است. او در سال 1979 به وال مارت پیوست و به عنوان معاون مدیر حمل نقل، مدیر حمل و نقل و نایب رئیس بخش توزیع فعالیت کرد. در سال 1992 به سمت نایب رئیس اجرایی پشتیبانی و در سال 1995 نایب رئیس اجرایی فروش رسید. اسکات کارشناس بازرگانی از دانشگاه پیتسبرگ است. او بر این باور است که فروش و سود خوب شرکت در سال 2005، به 8/1 میلیون همکاری تعلق دارد که هر روز سخت‌کوشند و به مشتریان بیش از 6200 فروشگاه در سراسر جهان خدمت ارائه می دهند. لی اسکات مسئولیت مدیرعاملی را بسیار بیش از قدرت او می‌داند. او می گوید «البته باور همگانی این است که به محض آنکه مدیرعامل شدی می توانی دستور دهی و کارها هم انجام شود. اما حقیقت آن است که تنها با نفوذ در دیگران می توان اثری برجای گذاشت».
چشم انداز آینده
مدیرعامل وال مارت معتقد است غیر از خطرپذیری (RISK) که ذاتی عملیات و فعالیت خرده فروشی است، شرکت در معرض خطرات بازار شامل تغییرات نرخ بهره و نرخ تبادل ارزهای خارجی است. اما با این حال او تاکید دارد که وال مارت باید به افزایش استاندارد سطح زندگی مردم در همه جا ادامه دهد. او می گوید « ما تعهد خود را مبنی بر شهروند مسئول بودن حفظ خواهیم کرد و وظیفه شناسی خود را در همکاری و کمک به خیریه ها و سازمانهای اجتماعی ادامه خواهیم داد». او همواره در برخورد با همکاران خود تاکید می کند که « تنها وقتی می توانیم بهتر شویم که بدانیم در چه زمینه‌هایی نیاز به بهبود داریم .»
چه چیزی می توان یاد گرفت؟
مواظب مردم باشید: والتون با دو گروه از مردم یعنی کارکنان و مشتریان مواجه بود. او دریافت که با ترغیب و تشویق کارکنان خود بهتر می تواند به مشتریان خدمت کند. در تجارت به ویژه تجارتهای بزرگ تاکید روی مردم بیشتر است و والتون توجه به مردم را به رویه جاری تبدیل کرد.
به سمت دریچه فرصت استراتژیک بروید: بعضی مواقع دریچه فرصت استراتژیک به صورت غیرمنتظره در یک عرصه تجاری که موردتوجه دیگران نیست، ظاهر می شود. در سالهای اولیه رشد دریچه فرصت استراتژیک را، شهرهای کوچک و مناطق روستایی نزدیک آن رقم زد که در معرض تحولات بزرگ قرار گرفته بودند.
ترکیب ایده هـــای قدیمی با فناوری جدید می تواند استراتژی توانمند را به وجود آورد: والتون در عرصه تجاری بیش از سایر کارآفـــرینان به کسب موفقیت نائل شد. او علی رغم پیشگامی درسازمان به گسترش فنـــاوری مخابرات و ایجاد سیستم توزیع رایانه ای مبادرت و به موازات آن کارکنان را ترغیب کرد که نسبت به مشتریان برخوردی دوستانه داشته باشند.
علاقه مندی به محیط زیست سودآور است: برخلاف سابق، امروزه اکثر افراد نسبت به محیط زیست علاقه مند شده و وقت زیادی را صرف آن می کنند که در عصر صنعت مدرن در مقابل هر گزندی و یا سوء بهره برداری از آن دفاع کنند.
در چنین شرایط هر شرکتی که بتواند در رهبریت این گونه حرکتهای عامه پسند قرار گیرد، با استقبال مشتریان و رسانه های جمعی مواجه خواهدشد.

تالیف: محمد عزیزی sabzafzar.com

  • هایپر مارکت، فروشگاه فروشگاه زنجیره ای سوپر مارکت

کانال تلگرام مدیران و پرسنل فروشگاه های زنجیره ای، هایپرمارکت ها و سوپر مارکت ها

کانال تلگرام خرده فروشان

جهت عضویت روی تصویر پایین کلیک کنید

 

  • هایپر مارکت، فروشگاه فروشگاه زنجیره ای سوپر مارکت